Организация контролинга на предприятии на примере ОАО «автоВАЗ»

         Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

- формирование и развитие  системы комплексного планирования  и бюджетирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой  для планирования информации, источников  информации и путей ее получения.

         Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга [11, 19c]

         При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать, а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

         Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен стоять на месте.

         В число задач контроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия. Как уже отмечалось, риск – это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе выполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обуславливаются разными обстоятельствами: проявлением сил природы (наводнениями, землетрясениями и др.) негативными действиями действия человека и т.д.

          Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предприятия. Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

         В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить формулой:

Менеджмент = Планирование + Контроллинг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методологические основы контроллинга

2.1 Методы и  инструменты контроллинга

         Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

         К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

         1.  АВС - анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС – анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1)  А – задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2)  В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

3)  С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

       При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач  требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

В- задачи – это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

 

 

 

 

 

 

 

 

Данный анализ можно представить схематично (рис.3): 

Задачи работы, 100% 

 

Рис 3. АВС анализ задач

 

 

важность

 
 срочность 

Рис.4 Разделение задач по важности и срочности

          2.  Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и  сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят  от объема производства и продажи  продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность – такое  состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы  предприятие получало прибыль. Ее можно  выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы  покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной  продукции будет приносить прибыль  предприятию. Разность между фактическим  количеством реализованной продукции  и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности( зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

           Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер. Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.

           Разность между фактическим безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке  безубыточности используется для:

- определения целевой  прибыли;

- для принятия решений  об объемах выпуска отдельных  видов продукции;

- для устранения контроля  ценовой политики;

- для принятия инвестиционных  решений;

- для определения критической  выручки;

- для определения финансовой  устойчивости предприятия.

           3. Метод расчета сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат ( см. таблицу 1). 

                                                                                                                     Таблица 1

 

 

                 4. Метод расчета инвестиций:

1)  Цели инвестиционных расчетов:

- определение выгодности  отдельных инвестиционных проектов;

- выбор объектов инвестирования  из нескольких вариантов;

- формирование инвестиционных  программ;

2) данные, необходимые для  инвестиционных расчетов:

- внутренние ( переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

- внешние (конъюнктура  рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние  рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных  расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими  и динамическими методами.

Статистические методы: а) метод сравнивания по издержкам; б) метод сравнивания по прибыли; в) метод расчета рентабельности;  г) метод расчета амортизации ( срока окупаемости).

Динамические методы: а) метод  расчета ценности капитала; б) метод  расчета внутренней рентабельности.

             Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений  служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений  центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся  процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

            Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг. Информация, материальные и номинальные блага – объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков. Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 5).