Особенности и области применения бюрократических структур управления

                                     Содержание

Введение…………………………………………………………………..….……2 1.Характеристика бюрократических структур управления……………...……..4

2. Взаимосвязь  законов организации………………………………….…..……11

Тестовые задания……………………………………..…………………..……...19

Заключение……………………………………………………………………….21

Список использованной литературы…………………………….……………23 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   Введение

В современной  теории менеджмента выделяются два  типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил  нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее  действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры  работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление  о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие  требования как к людям, так и  структурам, в рамках которых они  действуют.

Ключевые  концептуальные положения нормативной  модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое  разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов;

2) иерархичность  управления, при которой нижестоящий  уровень подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3) наличие  формальных правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4) дух  формальной обезличенности, характерной  для выполнения официальными  лицами своих обязанностей; 

5) осуществление  найма на работу в соответствии  с квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

Выбранная мною тема "Особенности и области  применения бюрократических структур управления", является, несомненно, актуальной, теоретически и практически  значимой.

Цель  работы - рассмотреть особенности  и области применения бюрократических структур управления и рассмотреть взаимосвязь законов организации.

Работа  состоит из введения, теории, заключения и списка литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Характеристика бюрократических  структур управления

В современной  теории менеджмента выделяются два  типа управления

организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический  тип.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы,

отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1)четкое  разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность  управления, при которой нижестоящий  уровень

подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие  формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух  формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление  найма на работу в соответствии  с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное

отличие бюрократической структуры от исторически  предшествовавшей ей

общинной, где главная роль отводилась партнерству  и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры  позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная  специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип

построения  и специализация управленческого  персонала по функциональным

подсистемам организации . По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

-невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

-закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; -медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

-замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная 

структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной  разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Формирование  этого вида структур за рубежом связано  с процессами

"разукрупнения"  гигантских корпораций в 60-е  годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в

уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде .Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как