Планирование как функция управления

   2.3. Процесс планирования.

   Как всякая целесообразная деятельность людей  процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении  плана.

     Процесс планирования содержит  следующие этапы:

1. Определение цели планирования, установление форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.
2. Анализ проблемы - определение исходной ситуация на момент составления плана и формирование конечная ситуация.
3. Поиск альтернатив, что подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.
4. Прогнозирование, при котором формируется представление о развитии планируемой ситуации.
5. Оценка - Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.
6. Принятие и оформление единственного планового решения.

   Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический  процесс разработки плана от сбора информации до  принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое  обеспечение.

   Комплексное использование этих средств позволяет  создать автоматизированную систему  плановых расчетов (АСПР).

   Планирование  как составная часть процесса управления может иметь организационные  формы с централизованными и  децентрализованными функциями  планирования.

   Соответственно  этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.^[6]

   В организации с централизованными  функциями планирования при высшем руководстве создается специальная  служба планирования, называемая отделом  планирования и контроля. Она подчиняется  непосредственно высшему руководителю, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе  планирования легче координировать работу. Однако с расширением масштабов деятельности, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

   При децентрализованной системе  плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства имеется  центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных  планов. В каждом отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план.

   В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация  текущего способствует повышению инициативы отделений в использовании имеющихся  возможностей. Основная работа по планирования сосредоточена в отдельных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.

   Степень децентрализации функций планирования в организациях может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено  только на высшем уровне. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии организации, координации и контроля над  работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих расходов отделений и предприятий.^[7]

  Теперешняя  структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР.^[8] Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

  ГЛАВА 3. ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. 

     По содержанию плановых решений  выделяют: стратегическое, тактическое,  оперативно-календарное и бизнес-планирование 

3.1. Стратегическое планирование.

     Стратегия^[9] - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

     Стратегическое планирование, пришедшее  на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего.

     В системе долгосрочного планирования  делается допущение, что будущее  может быть предсказано путем  экстраполяции исторически сложившихся  тенденций роста. Руководители  организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

     В системе стратегического планирования  не предполагается, что будущее  непременно должно быть лучше  прошлого и его можно изучать  методами экстраполяции. Поэтому  в стратегическом планировании  важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

     Однако стратегическое планирование  не может дать полной, исчерпывающей  картины будущего. Формируемая им  картина будущего - это не детальное  описание внешнего и внутреннего  положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

     В стратегическом планировании  важное место отводится анализу  перспектив организации, выясняются  тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

     Так же стратегическое планирование  является инструментом, с помощью  которого формируется система  целей функционирования предприятия,  и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.  Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать  организацию к внешней среде.

     Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Специалисты на основании проведённых  исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Имеется положительная корреляция между  планированием и успехом организации.

   Формулирование  стратегического плана – это  тщательная, систематическая подготовка к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Но планированием следует заниматься всем руководителям. Руководители среднего и низшего звена участвуют в планировании работы всей фирмы, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

   Основной  принцип стратегического  планирования – адаптивность планов, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в внешнем окружении.

     Планирование стратегии устанавливает  общие направления, следования  которым обеспечивает рост и  устремление позиций организации.

   Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.^[10]

Прежде  всего при планировании необходимо определить цели организации.

     Основная общая цель организации  – чётко выраженная причина её существования, обозначается как её миссия. То есть, миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

• является основой для всех плановых решений, для дальнейшего определения её целей и задач;
• создаёт уверенность, что преследуются не противоречивые, ясные, сравнимые цели;
• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

   “Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях (Процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике).

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое – изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

     Анализ внешней среды даёт  организации время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных  обстоятельств, время для разборки  системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности”.

   Выделяют 7 факторов угрозы и возможности, с  которыми сталкивается организация –. экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

   Однако  в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической  внешней среде могут привести к созданию “футурошока”^[11], который может разрушить организацию.

     Выбор стратегии производится после того, как проведён анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценены все альтернативы и варианты. Анализ и оценка внутренней структуры позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на который можно рассчитывать в процессе достижения своих целей.

     Разработка и анализ стратегических  альтернатив  - это процесс по  праву считается сердцевиной  стратегического планирования, поскольку  именно здесь принимаются решения  о том, как будут достигаться свои цели и реализовываться миссия. Содержание стратегии зависит от ситуации. При разработке стратегии, как правило, сталкиваются с тремя вопросами: Какие виды деятельности прекратить, какие продолжать, в какой деятельность перейти?

   Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

   Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

   При всем разнообразии различных вариантов  стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К таким  стратегиям относятся:

• Стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).
• Стратегия интегрированного роста реализуется путем повышения темпов увеличения по сравнению с предшествующим периодом.
• Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если не возможно развитие в данной отрасли.
• Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация  после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.