Прогнозирование организационных структур аппарата управления предприятием

• социальное нормирование, которое включает правила внутреннего распорядка, правила производственного этикета, уставы общественных организаций;
• социально-воспитательные методы воздействия, которые включают в свой состав агитацию и пропаганду, убеждение и воспитание, контроль за деятельность администрации, привлечение трудящихся к управлению и т.д. эти методы направлены на развитие уровня активности и сознательности у членов трудового коллектива;
• социальное регулирование. Включает в свой состав договоры, взаимные обязательства, системы отбора и распределения социальных благ, направленные на упорядочение социальных отношений в трудовых коллективах на путях выявления и регулирования интересов и целей различных групп и личностей;
• социальная активизация. Она включает в свой состав обмен опытом, новаторство, критику направленную на формирование и поддержку в трудовом коллективе наиболее прогрессивных форм творческой инициативы в решении производственных задач;
• моральное стимулирование. Используется для поощрения трудовых колле4ктивов, групп и отдельных отличившихся работников за высокие показатели в работе.

Психологические методы- это такие методы, которые  направлены на регулирование отношений  между людьми на путях создания благоприятного психологического климата к трудовом коллективе. К таким методам относятся:

• комплектование групп и трудовых коллективов на основе социальных исследований, позволяющих определять рациональные количественные и качественные соотношения между работниками;
• гуманизация труда, основанная на использовании психологического воздействия цвета, музыки, доведения до минимума монотонности труда, увеличение в нем творческого начала и т.д.;
• психологическая мотивация, обеспечиваемая путем формирования рациональных мотивов к труду и создание благоприятных условий, способствующих заинтересованности у человека в активизации трудовой деятельности;
• профессиональный отбор и обучение кадров, направленный на отбор в трудовые коллективы и их группы людей, способных профессионально выполнять производственные задания, обладающих особыми психологическими качествами и в экстремальных условиях сохраняющих устойчивое психологическое состояние.

Разумеется, все  эти принципы и методы должны учитываться при формировании любой системы управления и любой организационной структуры управления.

3. Механизм  формирования рациональных организационных структур управления предприятиями

За основу формирования любой организационной структуры управления любым промышленным предприятием прежде всего принимаются функции управления.

Все функции  управления любым предприятием подразделяются на общие и специфические. Общие функции в свой состав включают прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции- это такие функции, которые призваны решать те или иные конкретные задачи управления. Любая организационная структура в конечном итоге призвана реализовывать весь комплекс специфических функций управления.

Следует отметить, что процессы, связанные с отказом  от командно-административной системы  управления экономикой и переходом  к формированию рыночной структуры народного хозяйства, требуют адекватных экономических решений по реорганизации управленческих структур промышленных предприятий. Если ранее структура управления ориентировалась на выполнение установленных плановых заданий и ее элементы должны были соответствовать достижению именно этой цели, а вопросы сбыта, изучения состояния рынка производимой продукции, ее качества стояли на втором плане, то в новых условиях именно эти проблемы приобретают первостепенное значение, и уже от их решения зависят планирование производства того или иного товара, прекращение или расширение его выпуска.

Принципиально новым обстоятельством в деятельности предприятий стало изменение  формы собственности в результате приватизации государственных предприятий. Новые требования, предъявляемые к конструированию структур управления, создают новые цели и приоритеты.

Целью деятельности организационно-управленческих структур предприятия становится теперь создание условий для извлечения максимально возможной прибыли при обеспечении долговременной стабильной его работы.

Важнейшим элементом  деятельности управленческой структуры  приватизированного предприятия является жесткая подконтрольность ее собственникам- акционерам. Снижение прибыльности или  финансовый устойчивости предприятий  может при таких условиях стать основанием для быстрой реорганизации управленческой структуры как в качественном, так и в персональном отношении. Бывшие государственные предприятия, реорганизованные в процессе приватизации в акционерные общества, получили в наследство старую систему управления. Новыми управленческими органами в соответствии с новым Уставом акционерного общества, применением которого является обязательным условием утверждения плана приватизации, стало собрание акционеров и Совет директоров.

Общее собрание акционеров фактически призвано лишь утверждать наиболее важные предложения Совета директоров и отчетность акционерного общества и в силу редкого его созыва реальной управленческой функции не несет.

Учитывая же, что состав Совета директоров, регламентированный Уставом, предопределяет фактически его контрольную функцию за деятельностью генерального директора, а вовсе не решение реальных управленческих задач, приходится констатировать, что к новым условиям хозяйствования предприятия переходят со старой управленческой структурой. Это, естественно, усложняет процесс адаптации предприятия к новым условиям жизнедеятельности, так как часто имеющийся управленческий персонал не готов к изменению своих функциональных обязанностей ни профессионально, ни психологически. И, естественно, он оказывает противодействие ( активное или пассивное) новым веяниям, затрагивающим судьбы тех или иных персоналий и требующим новых усилий от управленцев.

В процессе адаптации  к условиям рыночной экономики трудовым коллективам приходится осваивать новый тип экономического поведения, приспосабливать все стороны своей производственной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами.

4. Типовая  организационная структура аппарата управления машиностроительными предприятиями

При разработке систем управления недостаточно ограничиваться лишь анализом структуры производственного  процесса и производственной структуры  объекта управления. Необходимы так  же глубокий и всесторонний анализ и изучение сложившейся на момент разработки системы аппарата управления предприятием. Необходимость такого анализа и изучения определяется тем, что при создании любой системы необходимо четко знать управленческие функции, которые должны быть предметом автоматизации. А такие функции могут быть выявлены лишь на основе тщательного анализа организационной структуры аппарата управления, изучения функций, выполняемых каждым структурным подразделением, и определением состава задач, решаемых им.

Анализ организационной структуры аппарата управления необходим так же и потому, что на его основе разрабатывают затем новую организационную структуру управления производством в условиях ныне проектируемых и функционирующих АСУП. Необходимость формирования новых организационных структур аппарата управления определяется тем, что АСУП представляет собой человеко-машинные системы и при использовании их необходимо точно определить место и роль человека в них [3].

В состав аппарата управления входят руководители разного рода функциональных органов (управлений, отделов, секторов), ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т.п. большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. они анализируют информацию, готовят проекты решений, контролируют их выполнение.

Наконец, в состав управленческого аппарата входит технический  персонал: технические секретари, телефонистки, машинистки, стенографистки и т.п.

Аппарат управления при оптимальной численности и структуре должен обеспечивать обоснованность управленческих решений, своевременность их выработки и принятия, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию выполнения решений.

Правильное  построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его организационная структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной и рентабельной работы предприятия. Это в ровной мере относится как к неавтоматизированным, так и к автоматизированным системам управления. Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены.

Четкое распределение  функций по структурным единицам, точное определение задач, прав и  обязанностей структурных единиц аппарата управления и возглавляющих его лиц устраняет обезличку, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления и слаженную и эффективную работу всего аппарата управления.

Построение  традиционной системы аппарата управления на промышленных предприятиях России осуществлялось по так называемому производственно-территориальному признаку, суть которого заключается в том, что оперативное и административное руководство предприятиями осуществляется по следующей схеме: директор предприятия- начальник цеха- начальник производственного участка, образующей трехуровневую иерархическую систему управления и соответствующей трем основным звеньям производственной структуры предприятий. При такой схеме каждый из руководителей непосредственно подчиняется только вышестоящему руководителю, и получает все задания и распоряжения только от него.

Отдельные функциональные подразделения (плановый и финансовый отделы, отделы главного технолога, главного металлурга, главного механика и др.) ведут лишь подготовку и разработку различной документации, используя которую директор предприятия или начальники цехов руководят производственными подразделениями.

Структура аппарата управления любым предприятием не является чет- то застывшим, раз и навсегда данным. Она находится в постоянном развитии под воздействием развития техники, технологии производства, методов и форм организации и технических средств управления производством. Изменяется структура и под воздействием внедряемых АСУП [3].

Тем не менее, в  каждый определенный момент времени о структуре аппарата управления можно говорить как о сложившейся.

Директор предприятия  является руководителем всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. И он олицетворяет собой  верхний иерархический уровень управления предприятием. Директор осуществляет руководство начальниками цехов и отделов, непосредственно ему подчиненными. Некоторая часть звеньев аппарата управления подчиняется директору через его заместителей и помощников.

Директор предприятия обычно имеет несколько заместителей. Первый заместитель- это главный инженер предприятия. Второй заместитель- это заместитель по материально- финансовым вопросам, часто называемый коммерческим директором. Третий заместитель- это заместитель по экономическим вопросам. Четвертый заместитель- это заместитель по капитальному строительству. Кроме заместителей директор предприятия, как правило, имеет еще двух помощников: помощника по кадрам и помощника по социально-бытовым вопросам.

Директору предприятия  подчиняются начальник производства, главный бухгалтер и главный контролер качества продукции. Главному инженеру подчиняются следующие функциональные отделы и службы: серийно-конструкторский отдел (СКО), отдел главного технолога, отдел главного металлурга, отдел главного механика, отдел главного энергетика, бюро рационализации и изобретательства (БРИЗ), отдел научно-технической информации, бюро техники безопасности, информационно-вычислительный центр (ИВЦ), эксплуатационно-рекламационный отдел (ЭРО) [3].

СКО является своего рода связующим звеном между разрабатывающими структурами и серийными предприятиями. Вся техническая документация, необходимая для изготовления новых образцов авиационной техники, поступает на серийные заводы с разрабатывающих предприятий через СКО. Все текущие изменения в серийно изготовляемые изделия опытно-конструкторские бюро (разрабатывающие предприятия) вносят через СКО.

Отдел главного технолога решает комплекс задач, связанных с освоением серийного изготовления новых изделий авиационной техники. В этот комплекс задач входит разработка технологических процессов изготовления вновь осваиваемых изделий, проектирование и изготовление всех видов технологической оснастки, контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и на рабочих местах.

Отдел главного металлурга выполняет те же функции, что и отдел главного технолога, с той лишь разницей, что объектом его контроля являются металлургические процессы. Поэтому он решает соответствующий комплекс задач лишь для литейных и кузнечных цехов. Отдел главного механика занимается монтажом вновь поступающего на завод и ремонтом имеющегося на заводе оборудования. При этом капитальный ремонт эта служба осуществляет силами и средствами ремонтно- механического цеха, находящегося в непосредственном подчинении главного механика завода. А текущий ремонт оборудования осуществляется силами и средствами групп механиков цехов.