Проектирование организационной структуры

 

Все выделенные факторы оказывают непосредственное воздействие на формирование организационной структуры управления предприятием. Соответственно они влияют и на эффективность этой структуры.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определённых результатов. Самым распространённым при оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения. Согласно этому похода эффективность – это степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах.

Организация, находясь в поле всевозможных воздействий внешней среды, в ответ на эти воздействия вырабатывает комплекс реакций, направленных на самосохранение или изменение своего состояния в этой среде. Количество мероприятий этого комплекса зависит от сложности внешней среды.

Не менее важное значение, наряду со сложностью внешней среды имеет такой фактор, как ее подвижность. В целом внешняя среда бизнеса характеризуется высокой степенью изменчивости. Часть факторов изменяется для всех организаций с одинаковой скоростью, а часть – с разной, в зависимости от количества и силы воздействия других факторов. Скорость изменения факторов требует быстрого и точного учета в программах своего развития, своевременной на них реакции, выработка которых может быть структурно оформлена через самонастраивающиеся адаптивные временные образования.

Неопределенность внешней среды предприятия как функция количества и качества информации прежде всего влияет на эффективность принимаемых решений. Критическими факторами процесса принятия решений являются время и информация. Структура организации во многом определяется возможностями коммуникаций, методами сбора, обработки, передачи и хранения информации. Неопределенность информации может быть снижена за счет развития контрактных отношений и создания предпринимательских сетей, которые, объединяя фирмы, позволяют производить продукцию под конкретного покупателя в оговоренных в контракте объемах и цене[13].

Важной характеристикой внешней среды является соотношение государственного регулирования и самостоятельности предприятия, которое зависит от степени централизации государственной власти в целом и экономики в частности.

От внешних условий функционирования в существенной степени зависит выбор стратегии предприятия как средство достижения цели. Структуры управления могут быть эффективны только в том случае, если они организационно адаптированы к стратегии.

Эффективность структуры управления находится в неоднозначной зависимости от размера организации. Одни и те же факторы внешней среды имеют разную значимость для крупной и мелкой производственной организации. Успех на рынке в большей степени зависит не от размера фирмы, а от соответствия принятой стратегии  конкретным условиям функционирования. В российской экономике почти во всех сферах хозяйства исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий. Крупная фирма обладает большим инновационным потенциалом, но мелкая лучше реализует свой инновационный процесс, особенно на его начальных стадиях, что объясняется прежде всего организационной инертностью структур управления крупных фирм.

Первостепенным внутренним фактором, влияющим на эффективность структуры управления, является технология производства. Она влияет на возможные варианты декомпозиции производственной организации с выделением соответствующих подразделений, регламентирует поведение работников, внедрение новой технологии радикальным образом меняет сами основы строения и функционирования организации.

Расширение номенклатуры выпуска создает предпосылки членения организации не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (по товарам и регионам), а это уже организационный фактор, содержащий огромный потенциал эффективности.

Не меньшее влияние на эффективность структуры управления имеет характер и интенсивность внутрисистемных связей. Проектирование связей является объектом организационной деятельности. Представление об организации как о состоянии системы в виде определенной структуры связей и способов их реализации подчеркивает значимость их для функционирования и развития предприятия.

Компьютеризация информационных процессов определяет качество, содержание и своевременность принимаемых решений, что влияет на эффективность структуры управления. Компьютеризация способствует эффективности целеполагания, повышает эффективность механизма управления и способствует внедрению адаптивных организационных структур[14].

 

 

 

 

2.3 Методы проектирования организационной структуры

 

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих взаимодополняющих методов: аналогий, экспортно-аналитического, структуризации целей и организационного моделирования.

           Для выполнения курсового проекта  целесообразно использовать метод  аналогий, метод организационного  моделирования, ведь при проектировании организационной структуры управления необходимо опираться на оргструктуры аналогичных предприятий в пищевой отрасли.

Метод аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (в аналогичной отрасли, размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления[12]. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления. Этот метод необходимо использовать, потому что одной из целью нашего курсового проекта является графическое проектирование организационной структуры предприятия ЗАО «Барнаульский завод энергетического машиностроения» на основе анализа и сбора эмпирических данных об этой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Оценка эффективности  организационной структуры управления 

3.1 Матрица функциональных связей

 

Целью функционального аппарата является четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей, которые выполняет данное конкретное лицо или соответствующее функциональное подразделение предприятия.

Одним их методов функционального анализа является функциональная матрица. Эта матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в выполнении определенной функции управления, отдельных видов работ или какое участие принимает в разработке и реализации управленческого решения. Она также отражает объем и характер полномочий должностных лиц, участвующих в процессе управления, когда области полномочий и ответственности пересекаются.

Функциональная матрица служит инструментом анализа распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии или в конкретном структурном подразделении. На основании данного анализа можно дать рекомендации по совершенствованию распределения полномочий и ответственности между участниками управленческого процесса.

Матрица очень удобна для анализа, так как она показывает четкую картину делегирования полномочий вышестоящих руководителей нижестоящим, по каким видам работ много согласований, а по каким принимаются решения, наоборот, без согласования с соответствующими должностными лицами, какие подразделения выполняют работы, не входящие в их компетенцию и т.д.

Для ЗАО «Барнаульский завод энергетического машиностроения» матрица функциональных связей приведена в Приложении А.

 

3.2 Проектирование и анализ схемы организационных связей предприятия ЗАО «Барнаульский завод энергетического машиностроения»

 

Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Во главе предприятия был назначен генеральный директор. Он наделен необходимыми полномочиями для принятия решений и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Генеральный директор организует подготовку управленческих решений, принимает управленческие решения и контролирует их исполнение.

   Рассмотрим организационную структуру управления подробнее в Приложении Б.

За выполнение функции управления маркетинга и рекламы несет ответственность директор по маркетингу. Он непосредственно отчитывается генеральному директору предприятия. Генеральный директор в свою очередь уже принимает окончательное решение по данному вопросу. Директор по продажам предоставляет директору по маркетингу необходимые данные (какая продукция пользуется большим спросом, какие требования предъявляют к ней потребители и т.д.). Директор по производству продукции также участвует в данной функции управления. Он сообщает о самой продукции (описание, в каком количестве она произведена и другие характеристики).

За управление сбытом несет ответственность директор по продажам, но участвует в этой функции также начальник отдела продаж. Решение принимает генеральный директор. Данные о произведенной продукции предоставляет директор по производству. Правильность подготовленных документов проверяет юридический отдел. Правильность документов с экономической стороны согласовывает финансовый директор.

За правильный подбор и расстановку кадров отвечает перед генеральным директором  директор по кадрам и социальным вопросам. Он должен грамотно подобрать специалистов для эффективной работы предприятия и представить их генеральному директору. А тот уже должен решить принять или нет предложенных кандидатур. При подборе и расстановке кадров юридические документы согласовывает юридический отдел, а документы касающиеся оплаты труда – главный бухгалтер.

За управление качеством продукции несет ответственность директор по производству перед генеральным директором. Он отвечает за то, чтобы выпускаемая продукция соответствовала необходимым характеристикам и срок ее эксплуатации был достаточно большим. Необходимые решения по улучшению таких показателей он принимает самостоятельно, но уведомив об этом сначала генерального директора. В этом процессе принимают участия также: главный технолог, главный эксперт (обсуждает возможность оборудований производить продукцию нужного качества и т.д.) и директор по маркетингу (помогает решить вопрос касающийся того, что продукция какого именно качества будет пользоваться большим спросом).

За управление финансами предприятия отвечает финансовый директор. Он согласовывает все необходимые бухгалтерские отчеты, рассчитывает прибыль и убытки и готовые данные предоставляет генеральному директору. Тот уже принимает решение о том, как дальше действовать предприятию. Помогает рассчитать необходимые экономические показатели финансовому директору главный бухгалтер. При подготовке  отчета финансовому директору необходимые данные по производству (расходы, количество изготовленной и реализованной продукции и т.д.) предоставляет главный бухгалтер.

Какое бы ни было предприятие, всегда имеются жалобы по отношению его деятельности. Работает с такими жалобами и иными заявлениями юрисконсульт и он же несет ответственность за выполнение этой задачи. Участвуют в рассмотрении этих документов сам генеральный директор, зам. ген. директора по производству (например, жалобы могут касаться каких либо характеристик выпускаемой продукции) и начальник по безопасности и охране труда (иногда заявления касаются неправомерных действий, которые могут повредить безопасности).

За составление бухгалтерской отчетности по всем видам деятельности предприятия отвечает главный бухгалтер. Участвуют в этом процессе генеральный директор и финансовый директор. Необходимые данные для составления данной отчетности предоставляют: директор по производству (сколько было потрачено на приобретение того или иного оборудования, сколько средств потрачено на его содержание и т.д.), директора по продажам (на какую сумму было реализовано продукции, в каком размере имеются задолженности и т.д.), директор по производству (сколько было израсходовано сырья, сколько отходов и т.д.), директор по кадрам и социальным вопросам (какая сумма была выделена на заработную плату и премии рабочим, сколько было потрачено на улучшение качества труда и т.д.), директор по маркетингу (какая сумма была потрачена на рекламу продукции и т.д.).

Директор по кадрам и социальным вопросам отвечает за разработку системы материального стимулирования персонала. Он принимает решение в выборе метода стимулирования такого, чтобы и повысить производительность труда и в то же время сделать это как можно с меньшими издержками. В этом процессе участвуют также генеральный директор, финансовый директор показывает на то  сколько средств может быть выделено на этот процесс, рассчитывает показатели эффективности труда и т.д.).