Пути решения организационных конфликтов

v  желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характером ее деятельности. Например, турагентство "Меридиан", фирма "Росшина" (продажа и ремонт шин), АОЗТ "Адрес" (операции с недвижимостью);

v  название должно быть кратким, благозвучным и эстетичным;

v  следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур (они не всегда благозвучны);

v  при всем многообразии имен, персонажей греческой мифологии, истории, названий растений и видов животных зачастую в одном городе имеются несколько "Светлан", "Бригантин", "Фрегатов";

v  подход к использованию иностранных слов должен быть очень взвешенным. Эти слова следует применять, если в русском языке нет их эквивалентов либо для совместных предприятий или инофирм;

v  старайтесь без серьезной причины не переименовывать фирму. К названию привыкают, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты;

v  удачно подобранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы фирмы, товарного знака и др.

Эти же принципы относятся  и к названию продукции.

К оформлению офиса фирмы  следует отнестись очень серьезно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные знания и  вкус с финансовыми возможностями  фирмы и, главное, профилем, по которому специализируется фирма.

Здесь также можно  дать несколько рекомендаций:

· главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида работающих в нем - чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования);

· каждый служащий должен иметь  собственное рабочее место;

· отсутствие хорошего вкуса  отнюдь не компенсируется дороговизной. Можно истратить много денег  на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта;

· мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать  посетителей в шок своей роскошью.

Однако следует иметь  в виду, что главным компонентом, который создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие  так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным.

Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может  измениться в худшую сторону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми показателями ее работы. То, что первое впечатление может  быть обманчивым, знают все, и это - распространенное явление. Имидж нужно  постоянно подкреплять существом  дела и мастерством работы с людьми. Особенно сильным бывает разочарование  клиента или партнера, когда внешний  блеск оказывается всего-навсего  бутафорией, маскирующей деловую  несостоятельность, лицемерие и  обман. Прочность связей и отношений  создается и проверяется временем.

Умение дорожить собственным  достоинством, престижем фирмы и  ее интересами, доброжелательность и  уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие «организационная культура фирмы».

Каково же влияние  организационной культуры на организацию  и ее членов?

Ответ на этот вопрос имеет  большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности  работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную  культуру своей фирмы, насколько  ясны им поставленные цели, что ожидает  от них организация и т.п.

Степень удовлетворенности  работой определяется как эффективная  реакция на окружающую среду. Она  связана с тем, какова система  вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и  насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия  «организационная культура» и «удовлетворенность работой» взаимосвязаны, следует иметь  в виду, что «организационная культура» - термин описательный, в то время  как «удовлетворенность работой» является оценочным термином, т.е. в большей  степени измеримым.

Ценность организационной  культуры для организации состоит  в том, что она усиливает организационную  сплоченность и порождает согласованность  в поведении сотрудников. С точки  зрения работников, организационная  культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в  организации.

2.3 Управление организационной культурой

Организационная культура рассматривается  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения организации и  отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может  быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

·  «толщина» организационной  культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

·  «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

·  «широта» организационной  культуры – величина, характеризующая  количественное отношение членов организации, для которых данная организационная  культура является доминирующей, к  общему количеству членов организации;

·  конфликт организационных  культур – ситуация, в которой  определяющей является не одна организационная  культура, а две (три);

·  «сила» организационной  культуры – степень проявления организационной  культуры и ее влияния на поведение  персонала.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и  стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода “клеем”, скрепляющим  части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению”  в жизнь могут привести организацию  к успеху.

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные  ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой  в организации.

· Обращайте особенное  внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся  в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе  и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к  быстрой трансплантации или трансформации  культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории  отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные  обряды для передачи с их помощью  базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь  абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется  понимание того, каких идеалов  он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти  идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии  организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

3.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Причины изменения организационной  культуры

Культура придает смысл  многим нашим поступкам. Поэтому  менять что-либо в жизни людей  можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она  инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным  людьми культурным нормам и ценностям.

Например, много лет назад  руководство одной фирмы занимающейся оптовой продажей строительных материалов, придерживалась мнения, что личные контакты с клиентами очень важны. Опыт показывал, что написанное от руки письмо, отправленное сразу после  визита торгового агента, увеличивает  продажи. Много лет агенты фирмы  придерживались этой тактики. Сегодня  руководство организации полагает, что такие письма гораздо менее  важны для торговой стратегии, - на современном рынке решающее значение имеет увеличения объема личных контактов. Поэтому организация приобрела  систему, автоматизирующею написание и отправку рекламных писем. Но система была установлена без подробного объяснения ее работы и без стимулов к ее освоению. К удивлению руководства, торговые агенты продолжали писать письма от руки, игнорируя тот факт, что автоматизированная система с экономила бы им время для установления новых контактов и увеличения продаж.

В этом случае старая организационная (корпоративная) культура пришла в противоречие с новой стратегией продаж. Никому из старших менеджеров, не пришло в  голову, что изменение отдельных  положений организационной культуры привело бы к успешному освоению новой стратегии продаж.

Индикаторами необходимых  перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и  абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников  с администрацией, организации с  государственными органами и т.п.

Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные  экономические перемены и новые  технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение  ее эффективности.

Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей  организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации.

Например, когда потребность  в часах фирмы "TimexCorp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для  принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку  высшее руководство является главным  фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей  способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации  легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения  организационной культуры будут  необходимы. Культура организации еще  не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены  общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация  под сомнением.

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация  вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее  устоявшимися будут ее ценности. Изменение  культуры более вероятно в молодой  организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей  с работниками более тесное, что  увеличивает возможности распространения  новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем  больше существует субкультур, тем  сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который  включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с  предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;