Разработка требований к персоналу

 

Численность персонала  в 2010 г. увеличилась на 14 чел., в 2011 г. увеличилась на 2 чел. и составила 133 чел.

В структуре  персонала наибольший удельный вес занимает обслуживающий персонал, доля которых в 2010 г. увеличилась на 0,2 %, в 2011 г. Осталась прежней и составила 48,9 %, что свидетельствует о стабильности потенциала предприятия. Наименьший удельный вес в структуре занимает оперативная служба, доля которой составляет менее 3%.

 

В структуре  персонала преобладают работники  в возрасте от 40 до 50 лет (31 % от общей численности).

 

Таблица 2. Анализ показателей движения сотрудников ООО ЧОО «Б.А.Р.С.» за 2009 – 2011 гг.

Показатели	Годы			Изменение, (+,-)
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Среднесписочная численность	57	64	65	7	1
Количество  принятых	13	18	12	5	6
Количество  уволенных	15	19	11	4	-8
в т.ч. по собственному желанию	13	15	9	2	-7
Коэффициент оборота  по приему	22,8	28,1	18,5	5,3	-9,6
Коэффициент оборота  по выбытию	26,3	29,7	16,9	3,4	-12,8
Коэффициент текучести  кадров	22,8	23,4	13,8	0,6	-9,6

 

В анализируемом  периоде наблюдается снижение коэффициента оборота по приему: в 2009 данный показатель составил 22,8, в 2010 году он увеличился на 5,3 и составил 28.1, в 2011 г. коэффициент уменьшился на 9,6 и составил 18,5.

Коэффициент по выбытию в 2011 году составил 16,9, против 26,3 в 2009 году и 29,7 % в 2010 году.

Коэффициент текучести  кадров в анализируемом периоде  в 2010 году увеличился на 0,06% и составил 23,4%, а в 2011 году уменьшился на 9,6 % и составил 13,8 %. Одним из результативных показателей использования трудовых ресурсов и эффективности деятельности в целом является производительность труда. Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

Чтобы улучшить качество трудовых ресурсов охранного предприятия, предлагается разработать определенные требования, которым должны соответствовать сотрудники охранной организации. Рассмотрим теоретические аспекты разработки требований организации к персоналу в охранной организации.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Теоретические основы требований организации к персоналу.

2.1.Основные  требования к персоналу организации.

 

На сегодняшний  день, основными требованиями к персоналу  организации выступают:¹

1. Образование  и производственный опыт:

- работа автономно,  под чьим-либо руководством;

- ответственность  за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная  работа.

2. Поведение  (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность  в своих силах (самоуверенность,  убедительность и самостоятельность);

- адаптивность  и контактность;

- уравновешенность.

3. Целеустремленность:

- желание повышения по службе (интерес к карьере);

- инициатива;

- готовность  к выполнению заданий;

- усердие;

- способность  к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные  способности:

- сообразительность  (внимательность);

- способность  к абстрактному мышлению;

- реакция на действия менеджера;

- уровень суждений;

- умение вести  переговоры.

5. Манера разговора:

- находчивость;

- многословность;

- ясность изложения  мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная  пригодность.

Оценка выполняемых  требований производится отделом кадров как во время собеседования, так и во время работы сотрудника в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Уровни основных  требований к персоналу организации.

На сегодняшний день основные требования к персоналу организации  подразделяются на 3 уровня:

- I уровень - соответствие качеств работника требованиям организации;

- II уровень - соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

- III уровень - соответствие качеств работника требованиям должности.

Рассмотрим подробнее  данные уровни.

I уровень – соответствие  работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит - будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования, иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

- предыдущим местом работы;

- условиями труда на  конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;

- уровнем материального  вознаграждения;

- отношениями в производственном  коллективе.

Эта информация помогает выявить  ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что  важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе  нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации  работника к должности и к  организации рекомендуется оценивать  в динамике - несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и  ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку  на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень - анализ общего  уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Выявлены следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:¹

1. Уровень требований  к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

- профессиональных способностей;

- высокой общей  работоспособности - может без  срывов выполнять определенный  объем работы в заданное время  (в том числе правильно планировать,  организовывать и доводить дело  до конца);

- психофизиологических  особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;

- коммуникативных  способностей;

- лидерских  качеств - умения мотивировать  людей и оказывать на них  влияние.

2. Требования  к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки - допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных  с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий- переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению  

 

 производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический  анализ уровня ПЛР (как отдельных  работников, так и предприятия  в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции  ситуации:

1. внедрить новое  оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;

2. изменить структуру  ПЛР (отдельных подразделений  или компании в целом) за  счет изменения рекрутинговой  политики: привлечение новых работников  со средним и высоким ПЛР  и своевременное оказание помощи  сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия  позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

- выработать  политику компенсации низкого  уровня ПЛР работников;

- прогнозировать  динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;

- разработать  мероприятия для повышения производительности  труда и результативности деятельности  отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

III уровень - анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН).²

Параметрический анализ соответствия профессионально  важных качеств работников требованиям  должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации.

Анализ соответствия профессионально важных качеств, а  также знаний, умений и навыков  требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки.