Реализация общих законов организации на примере компании P&G

Закон синергии

Для элементов любой системы  существуют условия взаимодействия, при которых эффективность системы  существенно неравна простой сумме эффектов отдельных элементов. [2]

Синергия (от греческого synergia – сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функционирование элементов системы. [5]

В аналитическом представлении  данный закон выглядит как следующее  выражение: 2 + 2 = 5. [2]

В любой организации возможен как прирост энергии, так и  снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в нее элементов. [5]

Разность между суммой свойств системы и суммой свойств  ее компонентов называется синергическим  эффектом, дополнительным эффектом созидательного взаимодействия компонентов. При высокой  организованности системы сумма  свойств системы будет выше суммы  свойств ее компонентов. При низкой организованности системы сумма  ее свойств будет меньше суммы  свойств компонентов. [6]

Синергетический эффект — существенное (скачкообразное) увеличение (положительный синергетический эффект) или уменьшение (отрицательный синергетический эффект) потенциала организации при изменении потенциалов нескольких ее ресурсов. [2]

Синергетические эффекты (синергизм) могут быть присущи как отдельным элементам организационного потенциала, так и потенциалу организации в целом. [2]

Так как синергетический  эффект может быть положительным  или отрицательным, то его наращивание  может быть позитивным или негативным. Так, например, повышение авторитета организации — положительный  эффект для ее руководителей, а рост протестных настроений среди работников — отрицательный эффект. [2]

На практике эффект синергии проявляется достаточно редко. Это  объясняется нечастым сочетанием высочайшего  управленческого профессионализма руководителя и длительного периода  везения (удачи). Однако знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов. [2]

Заранее спроектировать условия  достижения синергии достаточно трудно. Это можно сделать, либо приобретая собственный опыт в процессе использования  различных ресурсов в деятельности организации и дальнейшего отслеживания экономического или социального  результата, либо используя опыт других успешных организаций. [2]

По закону синергии в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону, как увеличения, так и уменьшения. Объективно это связано с тем, что в понятие энергетического ресурса организации входят не только материальные ресурсы, но и социально-психологический ресурс коллектива, определяемый интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнем профессиональной подготовки каждого члена организации, а также в значительной мере степенью взаимодействия членов коллектива в реализации общей цели организации. [5]

Глава 2. Реализация законов организации в компании P&G

Procter & Gamble является открытым акционерным обществом. [1]

Компания была создана  в 1837 Уильямом Проктером и Джеймсом Гэмблом, как маленькое семейное предприятие по производству мыла и свечей. [4]

В портфолио P&G входит 50 брендов по уходу за собой и за домом. 24 из них имеют оборот более 1 миллиарда США в год. [4]

Первое российское представительство  открылось в 1991 году. Головной офис находится в Москве. На данном этапе компания продает в России более 70 торговых марок и имеет лидирующие доли рынка в 3/4 категорий товаров. [4]

Помимо головного офиса  есть еще 4 региональных представительства: в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Екатеринбурге. Производство продукции компании в России осуществляется на 3 заводах: в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге. [4]

Закон информированности-упорядоченности

Действие данного закона можно видеть на самых ранних этапах развития компании.

Начав в 1882 продвижение Мыла Ivory  на потребительском рынке с помощью длительной рекламной кампании, руководство P&G очень грамотно использовало выходную информацию, что помогло заявить о себе и прочно обосноваться на рынке. [4]

Эта первая рекламная кампания дала толчок к дальнейшему изменению всей системы продвижения товаров. [4]

В 1930-х годах компания захватила инициативу на рынке радио-рекламы, разрабатывала рекламное наполнение, когда другие компании довольно скептически относились к радио. Этот факт позволил P&G долгое время занимать доминирующее положение в данной области. [3]

В 1924 P&G значительно повысила уровень информированности, став первой компанией, которая провела тщательно спланированное исследование рынка и потребителей. Тем самым, компании удалось лучше понять потребителей, их вкусы, пристрастия, привычки. [4]

Таким образом, компания получила структурированную, упорядоченную  информацию, имеющую высокий уровень  ценности. [4]

Данный закон действует  в P&G и в настоящее время. Прежде чем выпустить на рынок новый товар, компания проводит полевые исследования, тесты продукции вслепую, опросы потербителей и т.п. [3]

Компания получает всю возможную информацию, руководствуясь которой продвижение продукта на рынок будет успешным.

Таким образом, мы видим, что  P&G пытаясь получить наиболее полную и достоверную информацию об обстановке на рынке потребительских товаров, руководствуется законом информированности-упорядоченности. Также об этот свидетельствует, тот факт, что компания не принимает никаких важных решений, если они не подкреплены исследованиями.

Информирование внутри организации  осуществляется с помощью служебных  записок. Структура служебной записки выглядит следующим образом:

• цель;
• предпосылки;
• рекомендации;
• обоснование;
• обсуждение;
• ближайшие действия;
• приложения. [3]

Служебная записка должна быть написана простым и понятным языком. [3]

Также в P&G проводятся совещания, но они рассматриваются компанией как относительно неэффективный и затратный способ обменяться информацией или принять решение. [3]

Но все же, такая форма  информирования применяется в компании. В частности, совещания проводят с целью обсуждения вариантов рекламы того или иного бренда. [3]

В P&G приняты принципы проведения совещаний, которые представляют собой алгоритм подготовки к нему и сам процесс:

1. Предварительно формируются результаты, которых хотят достичь организаторы.
2. Определить действующих лиц.
3. Подготовить повестку дня и разослать её участникам.
4. Предложить участника еще до совещания прокомментировать повестку дня, высказать свои замечания.
5. Открыть совещание обзором повестки дня, оглашением его задач и соответствующих предпосылок.
6. Следить за тем, чтобы все участники совещания не отклонялись от темы обсуждения.
7. Обеспечить активное участие в совещании всех присутствующих.
8. Перечислить последующие действия и чётко указать: кто, что, как и когда. [3]

3 и 4 пункты данного  алгоритма говорят о том, что  перед проведением совещаний  все его участники проинформированы, отсюда можно сделать вывод,  что совещания не носят стихийный  характер. Сотрудников знакомят с повесткой дня, предварительно рассылая её, т.е. в письменном виде. Таким образом, можно сделать вывод, о том что, в P&G предпочтение отдается письменному информированию сотрудников. [3]

Закон развития

Данный закон также  действует в компании. Начиная с XIX, компания максимально использует свой энергетический потенциал.

Во времена Гражданской  войны в США, P&G получила значительные контракты на поставку свечей и мыла, тем самым укрепив свои позиции на рынке. [1]

Здесь мы видим, что  пока еще небольшая компания эффективно использовала свой потенциал.

С 1837 года P&G из маленькой компании по производству свечей и мыла превратилась в крупнейшего производителя потребительских товаров. Рынок сбыта товаров, производимых P&G, охватывает более 40 стран мира. Оборот компании за 2010 год составил 78,9 млрд. долларов. [3]

Procter & Gamble занимает 10 % глобального косметического рынка. [1]

Таким образом, компания интенсивно развивается, расширяет рынки сбыта  и увеличивает свою прибыль.

Закон самосохранения

В 1920 году 95% бакалейной торговли приходилось на оптовиков, поставлявших товар независимым розничным  магазинам. Но оптовые фирмы закупали продукцию нерегулярно и слишком крупными партиями. [3]

Для P&G это было неудобно, так как приходилось срочно увеличивать объемы производства на короткое время. [3]

После такого аврального режима происходил спад спроса оптовиков. В эти кризисные моменты компания использовала такой метод самосохранения как «отсечение»: временно закрывала фабрики и заводы, а также временно увольняло сотрудников. [3]

Но такой путь решения  данной проблемы руководство компании не устраивало, поэтому P&G выбрало другой способ.

Закон самосохранения говорит  о том, что организации стремятся к самосохранению и через воздействие на окружающую среду.

Компания выбрала именно воздействие на окружающую среду, начав  поставлять продукцию напрямую розничным  фирмам, избегая оптовиков. Это решение  не только благотворно повлияло на саму организацию – её примеру  последовали и другие производители, что способствовало развитию системы  розничного распространения через  супермаркеты. [3]

Таким образом, компания добилась более экономного расходования своих ресурсов и смогла изменить существующую систему распространения продовольственных товаров.

Закон синергии

Данный закон в P&G проявляется в тесном сотрудничестве с потребителями.

Такое сотрудничество повышает авторитет и престиж компании, позволяет повысить доверие покупателей.

Примерами этого служит следующее: во времена модернизации одноразовых подгузников Pampers и Luvs компании пришлось изменить конструкцию крепежной ленты, что привело к появлению производственного дефекта, который не удалось обнаружить до поступления товара на рынок. [3]

О наличии данного дефекта  компания знала от клиентов – родителей малолетних детей, которые сообщили о том, что ткань подгузника рвется при попытке открыть застежку из крепёжной ленты. [3]

Об этом сразу же сообщили производственному подразделению, и брак был устранен. [3]

Этот пример свидетельствует о прочной взаимосвязи между потребителями и компанией. Потребитель оценивается компанией не как внешний объект, а как ценнейший элемент всей системы P&G.

 Также о синергии в компании говорит и большое количество брендов, которые прочно обосновались на различных сегментах рынка потребительских товаров.

Множество брендов позволяет  компании существенно увеличивать  прибыль, повышать свой статус и авторитет, а также помогает занимать лидирующие позиции среди производителей потребительских товаров.

Закон единства анализа и синтеза

Данный закон в P&G можно, так как анализ сосредотачивается на структуре и показывает, как работают части, то можно сказать в P&G каждом бренду уделяется большое внимание. Каждая марка рассматривается как отдельный бизнес, что позволяет создавать качественный продукт. Здесь можно видеть элемент анализа: бренды – это составные части всей корпорации P&G и все они эффективны.

Но структура брендов  меняется и если компания видит, что развитие бренда неэффективно, то она избавляется от него. Как, например, было с соком Citrus Hill. Данная торговая марка очень сильно уступала соку Tropicana. Потребители воспринимали его как лучший. Компания пыталась изменить технологию производства и производить сок из других сортов апельсинов, но это не приносило ожидаемых результатов. [3]

Компания пришла к выводу, что данный бренд сложно продвигать на рынок. Также его трудно улучшать с помощью изменения технологического процесса. [3]

И сейчас мы видим, что в  брендах P&G практически не значатся продовольственные товары, так как для компании они сложны в их продвижении и дальнейшем изменении. А изменение товаров очень важно для P&G, так как одним из принципов управления брендов является то, что марка не должна стоять на месте.

Закон композиции и пропорциональности

P&G имеет такую структуру, которая помогает избежать многих накладок и изъянов, которые негативно отражаются на эффективности.

Структура компании выглядит следующим образом:

Global Business Units (GBUs) (глобальные бизнес подразделения), которые разделены на 2: один отвечает за бренды из области красоты и здоровья, другой за брендами из области ухода за домом и семьей. [4]

Эти подразделения сосредоточены исключительно на клиентах, брендах и конкурентах в мировом масштабе. Они отвечают за процесс внедрения инноваций, обеспечение прибыльности и получения акционерами дохода от подконтрольных им предприятий. [4]

Market Development Organizations (MDOs) отвечает за изучение потребителей и предприятий розничной торговли на каждом рынке конкурентного присутствия P&G и интеграция инициируемых GBUs инноваций в бизнес-планы, реализуемые в каждой отдельной стране. [4]

Global Business Services (GBS) – совместно используемые службы. Оказывают услуги поддержки бизнесу высочайшего класса при минимально возможной себестоимости для того, чтобы P&G могла полностью использовать преимущества масштаба своей деятельности для победы над конкурентами. [4]

Lean Corporate Functions обеспечивают непрерывность процесса функционального совершенствования и накопления потенциала способностей. [4]

Таким образом, структурные  единицы компании отвечают каждый за свой сегмент, но при этом тесно взаимодействуют друг с другом за счет Global Business Services. [4]