Роль человеческого фактора в деятельности современного руководителя

Проактивные действия имеют место в сложных динамических задачах, в которых имеется неопределенность и отсутствует структуризация. Чем более проактивно (и менее реактивно) действие ЛПР, тем большую роль в нем играют свойства личности. Принятие окончательного решения может зависеть от различных факторов, перечисленных выше, в том числе от интеллектуальных способностей, характерных особенностей личности, приоб­ретенных знаний и умений.

Один  из важных аспектов в процессе ПРУР — проблема стиля руководства  и его взаимосвязь с процессом  разработки и принятия решений. Проблемы вытекают из следующих вопросов:

• Как  вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора?

• Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую  проблему и возможные варианты решений?

• Нужно  ли добиваться согласия подчиненных  с принятым решением?

В управленческой практике разработаны различные  модели руководителей. Так, модель преуспевающего руководителя включает такие элементы: отличное здоровье, хороший семьянин, открытый, смелый, умный, комму­никабельный, уравновешенный, решительный, гибкий, обаятельный, профессионал, ориентирован на успех, терпелив к ошибкам, внимателен к подчиненным и т.д.

Успешный  руководитель — это тот, кто способен и умеет так распределить обязанности  среди своих подчиненных, что  его отсутствия никто не замечает. Понятие "человеческий фактор" и его социально-психологическая сущность. Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда.

Впервые это понятие ввел в научный  обиход Тейлор, который поставил перед  собой задачу создать систему  повышения производительности труда  за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина  низкой производительности кроется  в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.

В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.

К слагаемыми человеческого фактора исследователи относят:

• уровень квалификации рабочей силы;
• социальную активность;
• производственную инициативу;
• уровень профессиональной и общей подготовки человека;
• гражданскую ответственность;
• состояние здоровья, физическую подготовку работника.

С помощью  такого понимания человеческого  фактора осуществляется анализ, который  можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации  и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.

Как бы ни понимался человеческий фактор, с  каких бы позиций ни подходили  к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

4. Управление персоналом в кризисной ситуации.

В руководстве  предприятием важно управление всеми  факторами производства и всеми  видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит  управлению персоналом. На сегодняшний день для любого руководителя стало актуально управление персоналом в кризисной ситуации.

Каждый  кризис – уникальное событие, а эффективное  управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

1. Дать  понять всем, что руководитель  действительно владеет ситуацией  (это главное для него при  управлении персоналом в кризисной  ситуации).

2. Подобрать  команду для работы в кризисной  ситуации, распределить роли, задания  и права. Каждый сотрудник должен  быть занят выполнением каких-либо  поручений.

3. Не  терять хладнокровие, не впадать  в панику, не реагировать слишком  бурно, не терять голову, ибо  подчиненные будут делать то  же самое.

4. Специально  замедлять шаг, дабы персонал  думал, что все находится под  контролем руководителя и идет  по намеченному плану.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».

Механизм  стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение  оптимального баланса сохранения и  обновления кадров в соответствии с  потребностями предприятия и  состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная  кадровая политика. У руководства  предприятия нет четко выраженной  программы действий в отношении  персонала, и в условиях кризиса  на предприятии кадровая деятельность  сводится в лучшем случае к  ликвидации негативных последствий  работы.

2. Реактивная  кадровая политика. Руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная  кадровая политика. Руководство  предприятия имеет обоснованные  прогнозы развития ситуации, однако  у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство  предприятия имеет удовлетворительный  диагноз и обоснованный прогноз  развития ситуации, а также средства  для воздействия на нее. 

5. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

– инициирование  изменений, обновления, прогресса;

– ясное  представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы  для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также  аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

– мобилизация  внимания, интереса и ресурсов для  решения проблем и как следствие  – экономия рабочего времени и  средств организации;

– формирование у участников конфликта чувства  сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что  облегчает его реализацию;

– стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к взаимодействию и выработке  новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих  ее значимость;

– развитие у участников конфликта способности  к сотрудничеству в будущем, когда  конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к  согласию честное соперничество  увеличивает взаимное уважение и  доверие, необходимые для дальнейшего  сотрудничества;

– разрядка психологической напряженности  в отношениях между людьми, более  четкое определение их интересов  и позиций;

– преодоление  традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и  развитие индивидуальности;

– выработка  у участников конфликта навыков  относительно безболезненного решения  потенциальных проблем;

– усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

 

 

 

6. Роль человеческого фактора в конфликтной ситуации между подчинёнными.

Приступая к деятельности по разрешению конфликта  между подчиненными, следует учитывать  в полной мере, что вмешательство  третьей стороны в конфликт не всегда эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта.

Деятельность  руководителя включает анализ конфликтной  ситуации и урегулирование конфликта 

Руководитель  получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т. д. Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов.

Сбор  данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, которое лежит в основе конфликта, причинах конфликта, субъектах конфликта, их отношениях, позиции сторон. Источники информации – оппоненты, их руководители, коллеги, друзья, члены семей. При этом важно отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликту вообще или к одному из оппонентов, в частности, чтобы не исказить восприятие получаемой информации.

Анализ  полученной информации: руководителю необходимо уяснить истинные причины и повод конфликта, стадию конфликта, нанесенный ущерб. Анализируя позиции участников, необходимо определить: цели, интересы, потребности, которые привели к конфликту, возможности оппонентов по самостоятельному разрешению конфликта.

В ходе оценки конфликтной ситуации, сохраняя объективность, нужно оценить возможные исходы конфликта, его последствия при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

Выбор руководителем  своей роли в разрешении конфликта: обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.

Реализация  выбранной роли включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива.

Снятие  послеконфликтного напряжения – руководителю необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ конфликта, чтобы не допустить негативных установок в отношениях.

Наконец, анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

7. Советы для руководителя по управлению персоналом.

Вредные советы: 
 
Зарезать дойную корову, то есть сократить премиальные сотрудникам, добывающим деньги для организации 
 
«Отмена» бонусов продавцам в ряде розничных сетей г. Москвы привела к резкому ухудшению качества обслуживания покупателей... 
 
Сократить заработные платы без разделения сотрудников по итогам оценки результативности 
 
Лучшие сотрудники уже находятся под пристальным вниманием хедхантеров, которые активно переманивают результативных сотрудников к конкурентам. У них появляется дополнительный интерес перейти в более благополучную компанию. Многие успешные компании делают ставку в борьбе за таланты именно на такую ситуацию. 
 
Задерживать выплаты заработной платы 
 
В дополнение к юридическим проблемам дает персоналу основание «работать так же, как нам платят». Сложно заставить сотрудника качественно работать, если родственники уже неохотно отпускают его на работу после 3-месячной задержки в выплате заработной платы. Любые прочие увещевания и мотивации просто перестают работать. Это самоубийство. 
 
Сократить уровень заработных плат более чем на 30% 
 
Это психологическая граница, пересечение которой резко активизирует ответные негативные действия сотрудника.  
 
Культивировать пессимизм на лицах менеджеров или отсутствие какой-либо информации о ситуации вообще 
 
Человек живет и мотивируется картинкой будущего. Если вы не будете рассказывать сотрудникам о следующих шагах и рисовать картину достижений, то они сами нарисуют самую страшную картинку, на которую будут способны, и искренне в нее поверят. Каждый день словами и всем внешним видом информируйте людей о будущем, и оно сбудется. 
 
Сократить расходы за счет всех тренинговых программ 
 
Если тренинговые программы направлены на мотивацию персонала к самоотверженной работе, улучшение результативности «добывающих» деньги сотрудников, то их ликвидация или неиспользование гарантированно лишат вашу организацию шансов пойти по best case - сценарию. Этим сценарием воспользуются ваши конкуренты, поняв, что инвестиции в продажи не только компенсирует любые затраты, но и кардинально изменят конкурентную диспозицию на рынке завтра. А оно уже не за горами. 
 
Скупать дешевых сотрудников с рынка 
 
Рынок наводнен специалистами, которые потеряли работу по причине свертывания бизнеса. Но еще большее количество потому, что в действительности не очень хорошо работали. Если компания не обанкротилась, почему уволили именно их? Попытайтесь получить от ваших кандидатов ответ именно на этот вопрос. Статистика: в 80% случаев персонал увольняется за отношение к работе, мотивацию и личные качества, а не за профессиональные знания. Если вы срочно не «вооружите» процедуру отбора кандидатов специализированными инструментами, вы рискуете поменять шило на мыло, пусть даже несколько более дешевое. Уже давно и много раз доказано, что обычное собеседование при приеме на работу дает не более 20% достоверности при прогнозировании успешности кандидата по новому месту работы. Даже если менеджеры и специалисты по подбору продолжают верить больше собственной интуиции. Факт - упрямая вещь.  
 
Уволить самых дорогих или недавно пришедших сотрудников в случае сокращения численности персонала 
 
Определить истинную эффективность каждого из сотрудников не всегда просто, в особенности когда они находятся в разных условиях, у них разная клиентская база, условия труда, разные руководители. Кроме того, не всегда понятна будущая производительность сотрудника после кризиса. Иногда личностная оценка человека дает очень точный прогноз по потенциалу сотрудника, мерам по его мотивации сегодня и рекомендации, кого стоит увольнять в самую последнюю очередь, в особенности если вы честно воспользовались рекомендациями настоящих профессионалов в области оценки и развития персонала.  
 
«С глаз долой - из сердца вон» или «плюй в колодец» 
 
Восстановление на работе незаконно уволенных сотрудников не самое тяжкое последствие культуры увольнения некоторых менеджеров. Оставшихся сотрудников не удастся убедить в цивилизованности, позитивности «компании» и сделать их приверженными бойцами в трудное время. После «шокового» сокращения более 50% сотрудников ищут новую работу или думают об этом. А ведь придет также время, когда нужно будет опять нанимать и убеждать кандидатов в обратном... 
 
Принципы умного руководителя: 
 
Ставка на «лояльных» 
 
Сделайте ставку на «наших» - позитивных сотрудников с самомотивацией на результат, а не просто «лояльных»! Именно эти сотрудники вытащат вас из кризиса, хотя их немного среди общей массы населения! 
Есть большой риск того, что без контроля процесса достижения результата ваши сотрудники не смогут достичь результата, пусть даже они искренне мотивированы его достичь. Пусть сотрудник сделает еще один дополнительный звонок, еще одну дополнительную деталь, чтобы количество перешло в качество. Ведите учет динамики изменения процессов. Вдохновляющее лидерство без четкого менеджмента не выживет. 
 
Тренинг без оценки - деньги на ветер 
 
Прошло время, когда тренинги можно было покупать в качестве дополнительного компенсационного пакета. Сегодня нужно стрелять «редко, но метко». Определить истинные потребности в обучении каждого конкретного и ценного человека во время кризиса вы сможете только с помощью высококачественных инструментов оценки. Не забудьте, что перед тем, как оценивать, нужно определить, куда нужно стремиться - смоделируйте требования к каждой «производящей» должности! Скупой платит трижды. 
 
Умный руководитель - это тот, кто будет пользоваться вышеприведенными рекомендациями во благо компании, своих людей и самого себя. Мудрый же руководитель либо уже создал продуманный комплекс процедур, технологий, инструментов и парадигм для своего персонала и кадровой службы, а сегодня лишь приободряет свою команду после очередной крупной победы, либо знает того, кто ему действительно поможет добиться этого в кратчайшие сроки. Единое целое - это намного больше, чем сумма его отдельных частей.