Роль человеческого фактора в деятельности современного руководителя

 

Глава 2. Анализ работы молодого руководителя.

Проведём анализ работы молодого руководителя на примере рекламной группы «Оникс», а точнее на примере Дениса Горинова, который в 2009 году стал руководителем среднего звена в этой компании. Рекламная группа «Оникс» — самая крупная региональная сеть рекламных агентств полного цикла в СНГ. 
Благодаря собственной сети представительств в 12 городах: Москва, Санкт-Петербург, Киев, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск, Омск, Красноярск, Иркутск, Владивосток, Хабаровск.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представим, что нам «отрубили руки». Мы больше ничего не можем делать собственными руками. Но взамен рук мы имеем несколько помощников, которые будут исполнять наши указания и просьбы.  
 
Наша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у нас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь мы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но нам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому мы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так мы сможем выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.  
 
Управлять своими помощниками мы можем по-разному. Вот что говорит Денис Горинов по этому поводу: «Мы можем быть авторитарным руководителем, когда мы мотивируем своих сотрудников страхом наказания, а наши приказы не подлежат обсуждению. Мы можем быть демократичным руководителем, когда мы строим наши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараемся заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному». Нельзя не согласиться с Денисом, каждая ситуация требует своего метода управления, но не стоит забывать и о том, каким коллективом ты управляешь, то есть нужно постоянно общаться с подчинёнными и знать их эмоциональное и физическое состояние.

Руководителями становятся при  различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда человек может стать руководителем:  
1) когда мы формируем «под себя» новую команду со стороны;  
2) когда мы стали руководителем своих бывших коллег;  
3) когда нас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.

Конечно, проще всего руководить людьми, которых мы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают нас как руководителя. Во втором и третьем случае не факт, что люди сразу будут подчиняться нам. Наверняка мы встретим противодействие. Третий случай самый сложный потому, что нас воспринимают как чужака. Мы не знаем ни сложившуюся организационную культуру, ни людей, которыми мы должны управлять. Конечно, кое-что мы можем подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе, так как организационная культура – это очень тонкая штука. Ведь, если сразу начать изменять старые порядки, сложившиеся в коллективе, можно нажить себе врагов, и коллектив будет постоянно конфликтовать, тем самым упадёт производительность труда.

В подтверждение наших слов приведём  в пример высказывание Дениса Горинова: «Сначала я стал руководителем своих бывших коллег , но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно . Через некоторое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность отдела возросла вдвое».

Теперь разберём управление персоналом. Если всегда считать, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам и смотреть телевизор, то мы не сможем руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, нам нужно постараться поменять свои взгляды. Наши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Приведём ещё один пример из деятельности Дениса Горинова, о котором он рассказал: «Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты».  
Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств. Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению».

Будучи руководителем, мы больше не можем вести себя как специалист. 
Наша задача - доверять знаниям и квалификации наших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Не нужно забывать и о том, что сотрудникам нужно дать право на ошибку.  
Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Следует перестать контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу.  
Возможно, в некоторых случаях мы смогли бы сделать работу лучше, чем наш подчиненный. Но мы хотим получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, как надо, и сделает исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку.

Нужно дать им свободу и смиритесь с тем, что наши подчиненные будут ошибаться, а мы будем получать пинки за них от нашего босса.  
Вот что говорит по данному поводу Денис: «Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку, то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у».

Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно  ли заводить личные отношения на работе. Денис Горинов  по данной проблеме рассуждает так: «Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель.  
Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию».

Кое-что руководитель должен показывать подчинённым на личном примере. 
Организационная культура формируется «сверху». Можно увидеть, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах. Все зависит от стиля одежды руководителя. Можно увидеть, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству. Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает

Для того, чтобы управлять более эффективно, нужно заслужить уважение у подчинённых. Не нужно ждать, что наши сотрудники будут нам подчиняться лишь потому, что нас назначили руководителем. Мы обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. А каких людей уважают вообще?

Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил.

Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами.

В-третьих, тех, кто честен и порядочен.

В-четвертых, тех, кто целеустремлен  и настойчив.

И в-пятых, тех, кто в критические  моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Подводя итоги, можно сказать, что  современным молодым руководителям  предстоит непростой путь в своём  становлении. Нужно учесть много  нюансов в управлении персоналом и в административной деятельности. Конечно, можно предположить, что  административная деятельность наиболее важна, чем управление персоналом, но это не так. Организация – это прежде всего работа многих сотрудников, объединённых в организационную структуру, а успех организации зависит от каждого из них. Поэтому в первую очередь важна работа с персоналом. Нужно грамотно руководить своими подчинёнными. Лучше всего быть для них лидером, лидером который бы вдохновлял их на труд, лидером, который бы вызвал у них желание работать с максимальной самоотдачей, лидером, который призвал бы людей вложить душу в работу, лидером, который бы заразил их светлой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили бы в нее.

 

Заключение

 

В данной курсовой работе мы постарались  раскрыть актуальность темы человеческого  фактора в организации, выявили  его влияние на формирование и  деятельность организации.

На современном этапе значительно  возрос интерес к человеку, как  к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами  охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения  между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими  ресурсами исходит из единства целей  человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие  возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей  независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь  целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности  удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей  нет организации.

 

Список использованной литературы

 

1. Андреев Б.Ф. Систематический  курс экономической теории: Микроэкономика, Макроэкономика [текст] / Б.Ф. Андреев.- М.: Изд-во "Научная литература", 2005.- 438с.

2. Борисов Е.Ф. Экономическая  теория: [текст] Учеб.пособие / Е.Ф. Борисов.- М.: Изд-во "Мир", 2003.-436с.

3. Быкова Т. Основы микроэкономики. Что такое спрос и предложение: [текст] Учеб. пособие / Т. Быкова, А.В. Рябикина.- М.: Изд-во "Экос"., 2005.- 310с.

4. Губанов С. Конкурентоспособность  экономики - функция системы воспроизводства  [текст] / С. Губанов // Экономист.- 2004.- №4.- С.9-20.

5. Гуськова М.Ф. Экономика: 100 вопросов, 100 ответов[текст] / М.Ф. Гуськова.- М.: Изд-во "Наука".,2004.- С.15-43.

6. Гайдулина Л.Ф. Развитие общественного производства как основа становления целостности общества [текст] / Гайдулина Л.Ф. - Казань.: Изд-во "Варнус"., 2004. - 320с.

7. Дудченко Н.А. Общественное производство: структура и факторы развития [текст]/ Дудченко Н.А. - М.: Изд-во "Мир"., 2005.- 540с. - ISBN-5-219-02219-4

8. Липсиц И.В. Закономерности формирования спроса и предложения [текст] / И.В. Липсиц // Социально-политический журнал.- 1996.- №6.- С.101-107.

 

Интернет ресурсы

 

http://www.aniko-kadr.ru/stati/sovety-rukovoditelyu/sovety-molodomu-rukovoditelyu.html