Совершенствование деятельности предприятия "клинической больницы"

Практически концепция УЧР реализуется по следующим направлениям:

- стратегическое управление  персоналом;

- формирование персонала, обладающего наилучшими профессиональными  и личностными характеристиками;

- руководители становятся  инициаторами и активными участниками процесса управления персоналом;

- формирование   рабочей  среды,  позволяющей   максимально 
реализовать потенциал сотрудника;

- создание условий для  непрерывного профессионального  и 
личностного развития каждого работника;

- обеспечение оптимального  баланса задач организации (как 
текущих, так и долгосрочных) и индивидуальных целей сотрудников;

- оптимизация расходов  на персонал.

Таким образом, базируясь на основных положениях концепции УЧР, понятие управления персоналом может быть определено так:

Управление персоналом (УП) - систематизированная работа с человеческими ресурсами предприятия, направленная на их формирование, эффективное использование и развитие, обеспечивающие достижение организационных целей.

Цель УП - обеспечение организации в любой момент времени персоналом, необходимым для достижения ее целей на всех этапах деятельности.

Предметом УП является сфера социально-трудовых отношений в организации, включающая административные, организационные, экономические, правовые и социально-психологические аспекты управления работниками предприятия.

Реализация на практике концепции УЧР невозможна без системного подхода к управлению персоналом.

Система УП представляет собой совокупность следующих взаимозависимых и взаимообусловленных элементов: целей; функций; процессов; методов; субъектов.

Цель системы определяется в зависимости от того, какие задачи ставятся руководством организации в области управления персоналом. Большинство предприятий отводит УП вспомогательную роль. При этом главными являются вопросы подбора и найма персонала, адаптации, обучения, аттестации, работы с кадровым резервом, высвобождение. Эти функции осуществляются с определенной периодичностью и позволяют обеспечивать организацию нужными людьми тогда, когда это необходимо.

Организационно управление персоналом выделено в обособленное кадровое подразделение, выполняющее определенный комплекс работ по «заказу» руководства предприятия. Однако возможности УП значительно шире. В современной мировой практике УП наблюдаемся децентрализация функций и менеджменте организации. Усиление ответственности линейных руководителей за качество управления ресурсами, в том числе человеческими, по-новому определяет роль специалистов по персоналу, основной задачей которых становится осуществление организационной поддержки линейного менеджмента. Причем в условиях стратегического управления эффективность деятельности кадровых подразделений становится одним из основных условий устойчивости и прибыльности предприятия в долгосрочной перспективе.

Системный подход к управлению персоналом означает, что задачи, функции и в целом содержание кадровой работы согласованы и сбалансированы относительно целей организации, а также органично встроены в систему менеджмента предприятия. Важным условием эффективности СУП является ее гибкость - способность адекватно реагировать на изменения как вне, так и внутри предприятия.

 

• 1.3 Методы управления персоналом. Кадровая политика

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации (рисунок 1.1).

Методы управления персоналом разделяются на три основные группы.

Административные методы  носят директивный  характер влияния на поведение работника, т.е. запрещают или прямо определяют порядок его действий. К числу таких методов относят приказы, распоряжения, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты деятельности работника, правила внутреннего распорядка, правила техники безопасности, требования сохранения коммерческой тайны, административные санкции и поощрения, и др.

Экономические методы оказывают косвенное влияние на работников, оставляя за ним право выбора того или иного варианта. К этим методам относятся: планирование деятельности; материальное стимулирование; налоговое регулирование; участие в прибыли; экономические нормы и нормативы и др.

Социально-психологические методы основаны на самостоятельности работников в принятии решений. К ним относят: участие работников в управлении; формирование рабочих команд; создание временных рабочих групп; стимулирование инициативы и новаторства; нематериальное стимулирование; управление организационной культурой.

Рисунок 1.1 - Система методов управления персоналом в организации

На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функции. Кадровые службы при этом становятся подразделениями организационной и консультационной поддержки процессов УП. Их задачи и функции чрезвычайно многообразны - от разработки элементов кадровой политики и стратегии УП до обеспечения безупречного документооборота по персоналу.

Кадровые службы создаются для того, чтобы все необходимые действия в отношении персонала были выстроены в оптимальные процессы и эти процессы были эффективно реализованы. В составе этих служб работают квалифицированные специалисты по организации и проведению кадровой работы, осуществлению контроля за исполнением запланированных мероприятий. Однако именно руководители подразделений формируют цели и потребности проведения тех или иных организационных процедур в области управления персоналом, они также обладают правом принятия решений относительно работников. Поэтому чрезвычайно важными являются вопросы распределения задач, функций и ответственности между руководителями различных уровней управления и кадровой службой организации.

Кадровая политика - одна из ключевых категорий УП. Именно кадровая политика является той отправной точкой, с которой начинается успех или неудачи организации. Любая организация осуществляет те или иные действия по управлению персоналом, которые направлены на то, чтобы сотрудники предприятия в любой момент времени были готовы к выполнению рабочих заданий с наилучшими результатами. Это необходимо для обеспечения жизнеспособности и устойчивости организации. Разные организации решают задачи, реализуя одни и те же функции (подбор персонала, его обучение, оценка и т.д.), применяя при этом различные подходы к организации кадровой работы. Поэтому и результаты этой деятельности различны.

Основными функциями кадровой политики являются: обоснование методологических принципов работы с персоналом; определение общих требований к персоналу и расходами на него [15, с. 40]; выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, адаптация и проч.); информационная поддержка управления человеческими ресурсами; контроль персонала [7, с.41].

При этом решаются следующие конкретные задачи:

 выработка общей концепции управления персоналом; формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников; определение основных требований к каждой категории персонала; организация рационального использования трудового потенциала; поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы; развитие социального партнерства; создание благоприятных условий труда и проч. [7, с.41].

Принципами осуществления кадровой политики являются: сохранение и увеличение кадрового потенциала; эффективное стимулирование производительного труда; достижение максимальной взаимозаменяемости кадров; постоянное расширение сферы командной работы; инновационность; учет трудового законодательства, исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признаку [7, с.41].

В заключении можно сделать следующие выводы. Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Эффективность системы управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей системы стимулирования и мотивации персонала.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы управления в клинической больнице

• 2.1 Характеристика предприятия 

 

 

Основными целями Учреждения являются: охрана здоровья граждан посредством выполнения медицинских работ и услуг по оказанию доврачебной, скорой и неотложной, амбулаторно-поликлинической медицинской помощи по соответствующим медицинским специальностям, включая проведение профилактических медицинских, диагностических и лечебных мероприятий и медицинских экспертиз.

Из медицинского персонала учреждения врачи – 136 человек, что в удельном весе составляет 16,67%. В том числе женщины 125 человек – 11,57%. Средний медицинский персонал – 106 человек, что в удельном весе составляет 49,07%. Младший медицинский персонал представляет 43 человека – 19,91%. Управленческий персонал – 31 человек, что составляет 14,35%.Структура соответствует штатному расписанию. Средний возраст работников  по категориям составляет:

Аппарат управления – 43 года. Врачи – 37 лет. Средний медицинский персонал – 35 лет. Младший медицинский персонал – 34 года. Прочий персонал – 33 года.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой.

Средний возраст работников (на 01.12.2013 г.) – 39,2 года. Этот показатель стабилен на протяжении последних лет. Доля молодежи в возрасте до 30 лет составляет 25,5%. В 2012 году 72,6% принятых работников относилось к данной возрастной категории.

• 2.2 Анализ организации управления в коллективе 

 

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой. План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников на 2013 год показан в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по  на 2013 год

Наименование специальности	Тематика цикла	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
Сестринское дело	Сестринское дело при инфекциях	Палатная медицинская сестра инфекционного отделения	Усовершенствование	1 чел.- 1 полугодие
Сестринское дело в педиатрии	Сестринская помощь детям	Палатная медицинская сестра детского отделения.	Усовершенствование	2 чел. – 1 полугодие, 1 чел. – II полугодие
Организация сестринского дела	Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения	Старшая медицинская сестра терапевтического отделения	Усовершенствование	1 чел. – 1 полугодие
Медицинский массаж		Медицинская сестра по массажу	Специализация	1 чел. – II полугодие
Лечебное дело	Охрана здоровья сельского населения	Фельдшер ФАП	Усовершенствование	4 чел. – II полугодие

 

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.

Таблица 2.2 - Отчет о профессиональном обучении работников за 2011-2012 гг.

Год	2010			2011					2012
Наименование	Всего	Руководители	Специалисты	Всего		Руководители		Специалисты	Всего	Руководители	Специалисты
1	2	3	4	5		6		7	8	9	10
Повысили квалификацию	14 (7%)	1	13	31 (14%)		0		31	24 (9%)	1	23
В т.ч.: в институтах по повышению квалификации	4	1	3	7		0		7	6	1	5
На курсах повышения квалификации	10	0	10	24		0		24	18	0	18
По отдельным профессиям:
Главный врач	1			0					0
Зам. главного врача	0			0					1
Терапевт	1			1					1
Психиатр	1			0					0
Невролог	0			1					0
Инфекционист	0			1					0
Гинеколог	1			1					0
Отоларинголог	0			0					1
Педиатр	0			1					1
Рентгенолог	0			0					1
Хирург	0			1					1
Фельдшер	0			2					1
Акушерка	0			2					1
Лаборант	2			0					0
Мед. сестра	8			20					15