Сравнительная характеристика американской и японской модели менеджмента

1.4. Стратегическое управление

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую  организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую  ещё в начале XIX в.      Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минзом[ 5]  в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющиеся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала и они полностью контролировали деятельность рабочих. По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций привлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти.   Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к её правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управлением производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.         Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60 – 70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. [ 5, 56 - 60]       Слово «стратегия» произошло от греческого – искусство генерала. В общем виде стратегия – это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.       Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия  корпорации впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.         Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационных подходах к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система, основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и проч.) среды.     Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития а высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и её сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.            Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений. [ 6, 533-542]   В 60-е гг. XX в. всё настойчивее стали требования работников корпорации по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстроменяющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии»(«демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. [ 5, 58-60]   Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.       Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.   Авторами идей «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца[ 6] , которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем в целом по промышленности[ 6, 533-541] 

1.5. Партисипативное  управление

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком  в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.   Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:        - предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;   -привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приёмов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);         -предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;           -участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных её подразделений;       -предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и проч. с целью более эффективного выполнения решений. В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:             1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;  2) создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;  3) разработка систем участия в прибыли;        4) привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. [ 8, 21- 24] В 60 – е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У.Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70 – х гг. они получили распространение в американских корпорациях.  Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречаются крайне редко. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения « качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпораций привлекаются к разработке стратегии её развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.    Американские учёные продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен, авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент», выделяют основные виды менеджмента:      1. Правительственный (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).  2. Государственный менеджмент.         3. Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).   4. Ассоциационный (клубный менеджмент).       5. Бизнес – менеджмент ( особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).        6. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид бизнес – менеджмента).            Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен [ 6]  дают определение понятию «менеджмент»: «психологический процесс осуществления руководства подчинёнными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер [ 2]  выступает против расширительного толкования понятия «менеджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг.             Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.    Можно сделать следующий вывод, что в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению – партисипативное менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.            Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте. [ 3, 25]  

Глава 2. Японская модель менеджмента 

2.1. Особенности японской системы менеджмента

Главная особенность японской модели менеджмента – ориентация на человеческий фактор. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы, а их система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся  традиции групповой сплочённости и  прирождённую устремлённость японцев  к созданию высококачественной продукции.             Сущность японского менеджмента  – управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группы людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.           Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», т.е. человека, стремящегося к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения, в отличие от «экономического человека», продающего свою рабочую силу и стремящегося получить максимальную материальную выгоду. [ 6, 550-559]   У «социального человека» имеется специфическая система стимулов и мотивов. К стимулам относятся: заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками, а к мотивам: трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход.         Учитывая специфические отношения между людьми в японском обществе, имеющие исторические корни в докапиталистическом периоде, японский менеджмент разработал систему мотивации труда с учётом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них – оплата труда в Японии осуществляется по выслуге лет работников. Им при принятии на работу устанавливается одинаковая оплата труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.  Сильнейшим средством мотивации, используемым японским менеджментом, является « корпоративный дух» фирмы – слияние с фирмой и преданность её идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей свои интересы выше интересов отдельных работников.          Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», т.е. фирма гарантирует своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Эта система тесно переплетается с системой оплаты труда «по выслуге лет», т.е. размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. [ 1, 217-219]    Система оплаты труда «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»), ибо при выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдаётся возрасту и стажу работы.    Для многих японских фирм характерна ротация персонала, состоящая в том, что примерно через каждые 3−5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Это способствует расширению кругозора работников и готовит их для занятия более высоких должностей. [ 5, 51-60] 

2.2. Система управлением качеством

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством. Идея о  необходимости создания движения, направленного  на повышение качества продукции, принадлежит  американцу Демингу, однако своё развитие она получила не в Америке, а в  Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за без дефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, охватывающего все стадии производства. Во всех сферах японской экономики действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. Примером системы управления качеством является система организации труда «Канбан» автомобильной компании «Тоёта». Основное содержание этой системы заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом. Система «Канбан» следит  за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в тот самый момент, когда там в них появляется потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступившим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия –потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли. Попытки внедрить эту систему в США и Европе успехом не увенчались, т.к. система «Канбан» ориентирована на национальные ценности и чисто японские средства трудовой мотивации и национально-психологические установки. [ 7, 163-176]            Современная японская модель менеджмента обладает следующими основными характеристиками:            1. Философия фирмы состоит в том, что со сменой руководства фирма не меняется, её кадры остаются, т.к. действует система «пожизненного найма».     2. Цель фирмы – обеспечение роста прибыли и благосостояния всех её работников. 3. Организационная структура японской фирмы – система автономных в коммерческом плане отделений, при этом высокая роль функциональных служб в штаб – квартирах, широкое использование проектных структур управления.     4. Наём и кадровая политика состоят в широком использовании труда выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение кадров проводятся внутри фирмы, без отрыва от производства, продвижение по службе осуществляется с учётом выслуги лет, оплата труда зависит от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).  5. Организация производства и труда: основное внимание уделяется цеху – низовому звену управления; используется система «Канбан», точно вовремя функционирующая без создания запасов и межоперационных заделов; широко развита система кружков качества и система жёсткого контроля качества на всех стадиях; на фирмах нет строгого распределения обязанностей между работниками, поэтому работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации ( девиз – «действуй по ситуации»).      6. Стимулирование работников: при благоприятном финансовом положении фирмы выплачиваются два раза в год по два-три месячных оклада; практикуются выплаты и льготы через социальные фонды – частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы и др.           7. Внутрифирменное планирование: отделения фирмы имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет; планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В них показываются объём производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.             8. Финансовая политика: часть прибыли (до40%) отделения фирмы используют самостоятельно, направляя её на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Практикуется широкое привлечение заёмных средств. [ 4, 31-36] 

2.3. Система принятия решения

Японская система принятия решения, так называемая «ринги сейдо», или «рингисе», представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения в случае их принятия и должны исполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривычна, но главная ее идея в том, что все это с лихвой компенсируется на стадии исполнения решений.

Японцы считают, что важным является не столько само решение, сколько то, как о нем информированы люди и в какой степени они готовы его поддерживать. Непонимание этого приводит часто к тому (и это можно многократно проследить на нашей российской практике), что проваливаются самые хорошие решения и, наоборот, дают неожиданный хороший эффект посредственные решения, если они поддержаны исполнителями. Когда нужно принять решение, то обычно оно формируется на самом низшем уровне. Причем нередко проект решения поручается подготовить самому молодому работнику. При этом преследуются две цели: избежать возможной стандартности мышления и дать возможность научиться молодому работнику, пусть даже он наделает ошибок. Учеба на практике значительно эффективнее лекций, тем более, что возможные ошибки будут обязательно исправлены на следующих управленческих уровнях. Затем проект решения проходит через все службы и всех должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). Утверждают, что в проекте решения есть специальное «поле для несогласных». Но оно практически всегда остается чистым. Понятно, что процесс согласования решения очень длителен, за что и упрекают японцев. Американцы, например, говорят: «Если вы едете в Японию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить, например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то если повезет». Для принятия решения японцам требуется вечность». Японцы же утверждают; «Американцы подписывают контракт или принимают решение без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его — на это им потребуется вечность». [ 10, 92-98] 

Эффективность японской системы  принятия решений состоит в очень быстрой его практической реализации, и это понятно, поскольку оно всеми осознано, т.е. каждый твердо знает, что он должен сделать для реализации решения.

Если говорить о нашей  российской методике принятия решения, то она поистине уникальна: мы либо принимаем их не думая, но заранее зная, что они невыполнимы, а потому и бесполезно говорить о контроле исполнения, либо не принимаем решений совсем, хотя абсолютно убеждены в необходимости их принятия и абсолютной возможности и эффективности их выполнения. Примеры с внедрением, вернее, с невнедрением новых, зачастую уникальных открытий наших ученых и специалистов, известны всему миру. [ 2, 9-16]