Стратегии предприятия на рынке услуг

     Стратегия усиления позиции  на рынке направлена на завоевание с определённым товаром на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам, которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также “горизонтальную интеграцию” для попытки установить контроль над своими конкурентами.

     Стратегия развития рынка предполагает,  одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой – активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.

     Стратегия развития продукта направлена на производство его новой модификации или вообще нового продукта с реализацией его на уже освоенном рынке. Эта стратегия позволяет организациям контролировать рынок более надёжно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счёт переориентации клиентов на предложенные новинки.

     Вторую  группу портфельных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение организации путём добавления новых структур [3]. Это происходит тогда, когда она не может осуществлять стратегии концентрированного роста. При этой стратегии происходит изменение положения организации внутри отрасли. Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста.

     Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт установления или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов.

     Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги очень расширяются или не всегда устраивает их качество. Эта стратегия часто используется иностранными фирмами, испытывающими трудности при сбыте продукции на новом рынке. Для белорусских предприятий это открывает хорошие перспективы для сотрудничества путём предложения своих услуг по изучению рынка, продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.

     Третьей группой общих стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые когда фирмы не могут дальше развиваться на этом рынке со старой продукцией в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы [5].

     Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключённых в старом деле, рынке или технологии.

     Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках имеющихся возможностей (например, в области поставок сырья и комплектующих). При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основных продуктов.

     Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за чёт производства по новым технологиям продукции и услуг и их сбыта на новых рынках путём высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса.

     Четвёртой группой являются стратегии сокращения, реализуемые когда организации нуждаются в перегруппировке сил после периода длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений [2]. При определённых обстоятельствах данная стратегия выступает единственно возможной стратегией обновления. Выделяют четыре типа стратегий сокращения.

     Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может или не считает целесообразным продолжать своё производство. Она является одним из способов перестроить его или начать новый более перспективный проект.

     Стратегия “сбора урожая” ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счёт продажи менее перспективного бизнеса, чем предполагаемый, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путём сокращения производства продукции. данная стратегия актуальна для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляции.

     Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений (филиалов) с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Эта стратегия применяется и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими или же нужно получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

     Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путём временных, краткосрочных или долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей [4].

     В действительности большинство предприятий  и фирм используют в свой деятельности параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный  бизнес. В этом случае речь идёт о  комбинированной стратегии. 
 

1.3. Этапы и элементы  модели стратегического  управления. 

    Разработка  стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:

    - планирование стратегии (как часть  стратегического планирования), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;

    - разработку программ, планов и  методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;

    - контроль и оценку выполнения  запланированных действий, обеспечение  соответствия между прогнозируемыми  и реальными факторами и условиями; выявленные отклонения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.

    В соответствии с этим модель стратегического управления, центральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы [1]:

    1. На этапе планирования стратегии

- миссия,

- стратегическое  намерение,

- цели,

- стратегия.

    2. На этапе разработки программ и планов реализации стратегии

- стратегические  планы организации,

- стратегические  планы подразделений.

    3. На этапе контроля и оценки

- контроль  хода выполнения планов,

- оценка  достигнутых результатов,

- регулирование  и корректировка (в случае необходимости).

    Разработка  стратегии начинается с формулирования миссии (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего стратегического профиля организации, то есть тех целей, областей, конкурентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии. Этот процесс требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок руководства организации; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации, и ее сильных сторон. Таким образом, формируется стратегическое намерение организации, дающее представление о видении перспективы, то есть о будущем, к которому надо стремиться. Стратегическое намерение может быть изложено в виде заявления (например, стремление к предоставлению универсальных, комплексных услуг телефонной связи, сделать свой продукт абсолютно доступным каждому человеку во всем мире и др.). Другой формой стратегического намерения может быть детально проработанная концепция развития, с которой руководство знакомит персонал организации.

    Концептуальный  подход к разработке стратегического  видения организаций, отраслей и  регионов используется в отечественной  практике. Вот один из примеров.

    Например, концепция развития транспорта, основу которой составило законодательно закреплённое разделение сфер влияния и ответственности государственного центра и республиканских властей. В области городского транспорта, переживающего сейчас не лучшие времена (снижение объёма перевозок, высокая изношенность практически всех элементов инфраструктуры, тяжелое положение в государственной автопромышленности и др.), концепция содержит видение того, что должно произойти в течение определённого периода времени по различным составляющим системы. По каждому из этих элементов определены приоритеты развития.

    Формулировка  стратегического намерения —  это только начало большого пути по разработке стратегии организации [6]. Третьим элементом планирования стратегии являются стратегические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и видением положения организации в будущем. В теории менеджмента разработаны требования, предъявляемые к стратегическим целям. Во-первых, они должны устанавливаться в ряде важнейших областей деятельности (таких как: конкуренция и рынки; прибыль; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; финансы и контроль). Во-вторых, цели должны мобилизовать на достижение более высокого уровня. В-третьих, количество стратегических целей не должно быть слишком большим (реально люди воспринимают 4-7 целей) и среди них следует выделить приоритетные, достижение которых предопределяет все остальные результаты.

    Цели  как долгосрочные ориентиры развития могут устанавливаться по следующим направлениям:

    - снижение издержек производства и обращения;

    - увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

    - рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

    - повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

    - снижение давления поставщиков;

    - организационное развитие;

    - социальная ответственность компании  и др.

    Основу  для установления целей составляет не только чётко сформулированное стратегическое намерение, но и информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике конкуренции и остальных значимых факторах.

    Четвёртый элемент — обоснование и выбор самой стратегии — требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации и её сильных сторон (рис. 1).

    Рис. 1. Логика формирования стратегии организации  во взаимосвязи воздействующих на неё факторов. 

    Анализ  позволяет сформировать стратегию  как определённый набор способов достижения организацией своих целей, видения и миссии. Её основу должны составлять ключевые направления деятельности (в теории менеджмента их называют стратегическим фокусом), которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность организации.

    Переход ко второму этапу стратегического управления означает превращение стратегии в набор взаимоувязанных планов организации в целом, функциональны подсистем. К этому процессу подключаются руководители и менеджеры всех уровней. Результатом их работы является установление стратегических, тактических и оперативных целей, распределение ресурсов, определение сроков и ответственных за исполнение. Совершенно ясно, что вся система планов должна базироваться на достаточном объёме информации, относящейся к будущем периоду. Планирование предшествует изменениям, которые в ряде случаев могут потребовать реорганизации структуры компании, выделения из её состава специализированных подразделений, а нередко — и отказа от производства каких-то видов продукции и услуг, исчерпавших своё значение для достижения успеха.

    На  третьем этапе процесса стратегического управления осуществляется мониторинг деятельности организации. Достигнутые параметры сопоставляются с запланированными. Основу этой деятельности составляют обратная связь и информация от всех участников процесса. Результаты конечного этапа процесса стратегического управления могут быть использованы как входные данные для разработки новой стратегии.