Стратегический анализ деятельности организации. Перспективные направления развития организаций

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях 

Этапы реорганизации.

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

Этап первый: подготовка:

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

- каковы задачи и ожидаемые  результаты деятельности высших  руководителей организации по  данному проекту? Какова степень  их вовлеченности в разработку  проекта?

- каковы цели данного проекта  в целом? Каким путем следует  их достигать без нанесения  организации сколько-нибудь заметного  ущерба?

- кто должен быть включен  в группу по реорганизации? Каким  должен быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

- какие необходимые качества  членов группы отсутствуют у  сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

- какие специфические навыки  реорганизации должны приобрести  члены группы?

- по каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам  организации для получения их  поддержки и доверия?

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия.

Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

Этап второй: сбор информации и определение проблем:

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- каковы главные процессы в  деятельности организации?

- как эти процессы соотносятся  с процессами потребителей и  поставщиков?

- каковы стратегические процессы  организации?

- какие процессы должны быть  реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года

Принципиально важно тщательно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В таблице 4 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем:

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

- каковы основные и вспомогательные  виды деятельности, охватываемые  процессом реорганизации? В каком  порядке они исполняются?

- как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока  в ходе процесса?

- почему организационные изменения  происходят именно так, как в  настоящее время? Какие могут  быть намечены изменения в  методах выполняемой работы?

- есть ли способы реализации  разработанных бизнес-планов и  запросов потребителя, которые кажутся  невыполнимыми сегодня, но в случае  их осуществления могли бы  фундаментально изменить деятельность  организации?

- каковы границы взаимодействия  с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти  границы для того, чтобы улучшить  весь ход работы?

- каковы основные сильные и  слабые стороны отдельных процессов  реорганизации?

- как другие компании того  же уровня осуществляют процессы  реорганизации и преодолевают  связанные с ними трудности?

- какие мероприятия должны быть  проведены, учитывая результаты  сравнения организационной работы  компании с другими, более преуспевающими  компаниями?

- каковы причины отставания  компании в организационной работе? Чему можно научиться у других  компаний?

- как можно использовать результаты  данного этапа при проектировании  намечаемых процессов реорганизации?

- каковы специфические задачи  по совершенствованию новых процессов?

- как донести концепцию и  стратегию изменений до всех  работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование:

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические ресурсы  и технологии будут необходимы  в период реорганизации?

- как наилучшим образом приобрести  эти ресурсы и технологии?

- как будут взаимодействовать  технические и социальные элементы  системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Этап пятый: социальное проектирование:

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие технические и трудовые  ресурсы необходимы в период  проведения реорганизации?

- какие существуют возможности  для срочной реализации всей  программы? что можно выполнить  в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?

- какие цели должны быть поставлены  и какие мероприятия проведены  в социальной сфере?

- как изменятся обязанности? Какие  программы по обучению будут  необходимы?

- кто, наиболее вероятно, будет  сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

- как будет выглядеть новая  организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.

Этап шестой: преобразования:

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

- когда надо начинать контролировать  процесс? Как узнать, насколько правильно  выбрана стратегия?

- какие механизмы необходимо  разработать для решения неожиданно  возникающих проблем?

- как можно гарантировать, что  период перехода пройдет безболезненно?

- как обеспечить и сохранить  непрерывность процесса перемен?

- какие средства могут быть  использованы для перестройки  организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе.

 

2. Перспективные направления развития организаций: развитие интегрированных операционных систем, развитие организационных структур, развитие систем управления качеством, развитие систем стимулирования персонала, вовлечение работников в управление.

 

 

Интегрированная информационная система-программный продукт, обеспечивающий работу нескольких разнородных систем с единым интерфейсом. Развитие и внедрение такого продукта на предприятие упростит работу и поможет отслеживать и контролировать и регулировать  разнородную информацию в одной системе.

Развитие организационных структур - нередко для того, чтобы «вдохнуть» в организацию новую жизнь для этого следует изменить организационную структуру предприятия. Создание новых отделов или сокращение старых, выделение новых структур и подразделений помогает организовать работу по-новому. Самым ярким является рассмотренный на одном из занятий пример реорганизации, который был проведен в компании «Ford»

Система управления качеством - система менеджмента качества — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей и достижения этих целей, для руководства и управления организацией применительно к качеству. Может быть применен следующий ряд мер: Участие в обучении персонала работе в системе качества; Проведение работ по стандартизации; Контроль качества продукции при её изготовлении, проведение испытаний; Текущее планирование, подготовка мероприятий и организационно-распорядительных документов в области качества, контроль и анализ их выполнения; Ведение претензионной работы. Выполнения ряда таких и других работ позволят усовершенствовать качество продукции и процессы, которые сопутствуют ее воспроизведению. Что позволит быть рентабельным и конкурентоспособным производством.