Теория организации и организационное поведение

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный педагогический университет»

Институт кадрового развития и менеджмента

Кафедра акмеологии и психологии управления

 

 

 

 

 

 

Задание к экзамену по дисциплине:

«Теория организации и организационное поведение»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проверен «___»_______________2012г.   ________________ подпись

Выполнил: Верейнин Л.Н., магистрант, группа МИ -11z Км, направление: Менеджмент «Управление человеческим потенциалом» Проверил: Воронова М.А., доцент, к.п.н.,

 

 

Екатеринбург 2012

Тема контрольной работы по Разделу 1.

Структура и размер организации.

Организационная структура управления – это нормативно закрепленная форма разделения управленческого труда. Она устанавливает упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности.

Определяющими для организационной структуры являются: цели организации, функции и процедуры их выполнения, информационные потоки и технические средства по их обработке, распределение полномочий и обязанностей персонала, внешняя среда.

Структура управления состоит из внутренне упорядоченной совокупности элементов (ячеек). В организационной структуре выделяют звенья (отделы, департаменты), уровни, связи.

Звено управления – обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления.

Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления. Выделяют вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные связи.

Организационная структура управления –  это   целостная совокупность  относительно  самостоятельных  элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся  в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления.

Типы организационных структур управления.

Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.

В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;  личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

 

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления – это такая структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления. Например, в рамках производственного  предприятия можно выделить: организацию производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из направлений можно назначить заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы.

Преимущества функциональной структуры: расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Недостатки функциональных структур:

• Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• Длительная процедура принятия решений;
• Иерархия в структуре взаимоотношений;
• Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
• Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»;
• Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Функциональная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизменными видами деятельности.

В чистом виде линейная или функциональная структура на практике встречаются редко. Чаще используют смешанный вариант, получивший название линейно-функциональной структуры.

Данная структура сочетает достоинства линейно и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.

Разновидностью линейно-функциональной структуры являются штабные структуры.  Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях, при этом различают две формы связей подчиненности:

1) непосредственно руководителю  линейного подразделения данного  уровня;

2) руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

Штабная структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Сложности в осуществлении штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который становится посредником между штабом и подчиненными.

Проектная структура – временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д.

Недостатки структуры: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов, возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений, возможны случаи  отторжения коллективом проектной группы.

Матричная структура – это современный эффективный тип организационной структуры организационной структуры, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

• При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
• подбор и   назначение руководителя  программы,  его   заместителей  по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

Преимущества матричной системы управления:

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов, и руководителями, отвечающими за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов;

 

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность  в  крупных  организациях,  они   начали  использовать дивизиональную структуру.  Основными ее вариациями  являются  продуктовая  и  территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой  из  этих  аспектов наиболее важен для организационной стратегии.

При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных потребителей.

Цель – удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает  большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Международные    дивизиональные    структуры   чаще    всего используются, если объем зарубежного сбыта фирмы  относительно невелик по сравнению с внутренними продажами.

Если объем сбыта за рубежом сильно увеличивается, организации больше всего подойдет глобальная структура, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать различные ресурсы (финансовые, интеллектуальные и др.)  и маневрировать ими.

Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

В настоящее время становится эффективным преобразование  дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО), деятельность которых определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Целью ЦФО является максимизация прибыли.

Выделяют несколько типов  ЦФО:

Бизнес-единица  –  относительно  самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности.

Центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода от своей производственной или иной деятельности;

Центры прибыли -  относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации.

Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;

Центры затрат – относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

Венчур-центры – структурные подразделения, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

При групповом ведении бизнеса, в зависимости от передачи прав дивизионам, выделяют следующие типы объединений: конгломерат, трест, пул, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группа, а также концерн и синдикат.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль за деятельностью всей организации.