Теория организации и организационное поведение

Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.

Достоинства данной структуры заключаются в следующем:

• Реализуются концепции групповой формы работы;
• Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;
• Существенно меняются требования к квалификации работающих;
• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы;
• Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества.

Основная проблема – горизонтальная координация работ.

Иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур. Централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

 

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур.

 

Критерии сравнения	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены	Отсутствие иерархии или ее размытость
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные связи	Высокий уровень горизонтальной интеграции
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные права, обязанности и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности	Широкая специализация деятельности
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала компании	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отношения, носящие личностный характер

 

Размер организации.

"Размер" организации  обычно определяется количеством  людей, которые в ней работают.

Сложность оценивается на основе двух критериев:

• по количеству уровней власти - имеются в виду высший и средний руководители, инспектор, мастер;
• по количеству должностей рядовых сотрудников - например, торгового агента, коммивояжера, дизайнера, копировщика и редактора отдела рекламы.

Продолжительность жизни и размер организации.

• Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы все это уже видели". Со временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.
• Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Точно так же, как и в случае с организациями «в возрасте», чем более крупной является организация, тем более формализованы ее действия. («Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано».)
• Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т.е. тем более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а также тем более развиты ее, административные компоненты. По мере того как организации увеличиваются в размерах, они получают возможность более точно специализировать рабочие места. (Крупная парикмахерская вполне может позволить включить в штат специалиста по детским прическам, а маленькая — нет.) А в результате такая организация широко внедряет специализацию (или «дифференциацию») организационных единиц, что, впрочем, означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия для координации через взаимную подгонку).
• Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц. Данное положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц определяется размерами организаций, так как: (1) поведение организации становится более формализованным и (2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего числа подчиненных.
• Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до промышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период строительства первых железных дорог, — структурам другого рода, и т. д. Причины появления структур различного типа в разные периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое — один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении длительного времени.

Контрольное задание по Разделу 2.

Выбрав классификацию групповых ролей по Р. Шиндлеру, мы можем сказать, что:

В формальном коллективе:

Сидорин (В. И. Гафт) – председатель правления гаражного кооператива, выступает в роли «альфа» - лидер, который побуждает группу к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность. Он является формальным лидером.

Тов. Аникеева (И. С. Саввина) – член правления гаражного кооператива, выступает в роли «бетта» - эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, иногда нейтрально и безучастно.

Алла Петровна (А. Будницкая) – секретарь правления гаражного кооператива, выступает в роли «гамма» - преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность; большинство из них отождествляется с альфой.

В неформальном коллективе (все остальные члены кооператива «Фауна», но из них четко выделяются такие роли):

Малаева (Л. М. Ахеджакова) – является неформальным лидером, выступает в роли «альфа» - лидер, который побуждает группу к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

Хвостов (Мягков А. В.) – выступает в роли «бетта» - эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, иногда нейтрально и безучастно.

Якубов (Стриженов Г. А.) – пенсионер, разведчик во время войны, выступает в роли «омега» - самый отстающий член группы по причине неспособности, какого-то отличия от остальных или страха.

Карпухин (Невинный В. М.) – выступает в роли «пси» - противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

Этапы развития трудового коллектива.

Е.Н. Решетова выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, шторм, нормирование, функционирование и завершение.

На стадии формирования участники команды выясняют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды межличностных и рабочих взаимосвязей. (В фильме этот этап проходит в начале, когда собрание только началось).

На стадии шторма члены группы начинают сопротивляться групповому влиянию. Возникает конфликт конкурирующих подходов при достижении целей группы. (Данный этап четко прослеживается, когда председатель зачитывает список четырех «крайних», у которых и отберут пайки).

На стадии нормирования достигается устойчивость благодаря преодолению влияния группы: устанавливаются правила и стандарты, создаются связи внутри группы, а также схематически определяются ее стандарты и ожидания. (Это хорошо видно по фильму, когда все члены кооператива начинают делиться на 2 команды, так называемых «Стенка на стенку», затем решение подводят к совместному отдыху).

На стадии функционирования группа вполне «созрела» для начала выполнения задач. Устанавливаются межличностные взаимоотношения, статусы членов группы, а также распределение задач. (Данный этап начинается именно тогда, когда начинает свой диалог профессор Смирновский и заканчивается появлением голоса у тов. Хвостова).

На стадии завершение группа выполнила свое предназначение либо распалась. Характерные особенности коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса. (Когда члены кооператива в последний раз начинают выделять группу «крайних». Затем этап «жеребьевки». Выбор четвертого «крайнего» производится методом жеребьевки. И им является спящий человек (Э. Рязанов).

Контрольное задание по Разделу 3.

Характеристика современного направления в развитии организации.

Необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг - перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Представляет собой совокупность теорий и методов комплексного оздоровления корпораций, управленческого возрождения с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм фирмы настраивается на овладение рынком – анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.