Характеристики и критерии оценки качества организационных процессов

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)	19
1.1. Установка целей и стратегических  задач	4	4
1.2. Сбор и анализ информации  о клиентах и рынке	4	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	4
1.4. Сбор и анализ информации  о конкурентах и эталонных  компаниях	4	3
1.5. Планирование ресурсов	4	4
2. Организация	(20)	18
2.1. Формирование организационной  структуры	4	4
2.2. Распределение полномочий и  установление зон ответственности	4	3
2.3. Условия для создания самообучающейся  организации	4	3
2.4. Выполнение основного процесса	4	4
2.5. Эффективность процесса создания  новых ценностей для клиентов	4	4
3. Мотивация	(20)	17
3.1. Лидерство и корпоративная  культура	4	4
3.2. Условия для обучения и  профессионального развития персонала	4	4
3.3. Уровень потребностей работников	4	3
3.4. Вовлечение работников в процесс  совершенствования	4	3
3.5. Удовлетворение работников результатами  своей деятельности	4	3
4. Контроль	(20)	17
4.1. Система контроля качества  на каждом этапе бизнес-процесса	4	3
4.2. Критерии оценки полученных  результатов	4	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности  потребителей	4	4
4.4. Рациональное использование  ресурсов	4	3
4.5. Соответствие полученных результатов  установленным целям	4	3
5. Координация	(20)	17
5.1. Соединение и координация  первых четырех функций	4	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей  организации	4	3
5.3. Система разрешения конфликтов	4	3
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр  и корректировка планов	4	4
5.5. Информационный менеджмент	4	3
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5)	(100)	88

 

Результат оценки по данным критериям позволяет  получить всестороннюю картину  деятельности  ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. Балльная система, что даёт возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной оценки. Следовательно, полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.

Повышение качества управления в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек; лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; комбинирование вышеуказанных направлений.

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям. 

2.3 Проблемы формирования оценки качества управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»  и эффективность мероприятий по их совершенствованию.

Для получения наиболее эффективной оценки систему управления предприятием ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» рекомендуется использовать диагностическую экспресс-оценку системы менеджмента методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности: 

0 – деятельность  не ведётся; 

1 – деятельность  ведётся непостоянно, от случая  к случаю;

2 – деятельность  ведётся частично в зависимости  от ситуации; 

3 – деятельность  ведётся постоянно и систематически;

4 – деятельность  ведётся максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 3).

 

Рис.2.Пентаграмма оценки результатов.

Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 3, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

 

Рис.3. Коммуникационный профиль организации.

 

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой. 

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй). Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников. 

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:

, где 

Iср.n – средний балл по категории; 

Iрук.n – средняя оценка руководителей; 

Iраб.n – средняя оценка работников; 

n – оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов):

 , где

Iкрит. – общая оценка по критерию; 

Iср.n – средний балл по категории; 

n – оценочная категория. 

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям (максимум - 100 баллов):

 , где

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation); 

Iкрит. – оценка по каждому критерию; 

n – оценочный критерий. 

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (таблица 3).

Таблица 3 - Пять уровней зрелости менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

 

Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. 

Модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций.

Эффективность мероприятий по совершенствованию оценки качества управления ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» выражается в конкурентных преимуществах, которые получит предприятие при применении данной системы оценки качества управления (таблица 4).

 

Таблица 4 - Конкурентные преимущества при применении предлагаемой системы оценки управления в ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Ключевые точки приложения	Получаемые конкурентные преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации с учетом мнения работников
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективности процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Сплочение коллектива на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры

 

Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Успешная деятельность ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»  в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее на предприятии конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана.

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д.  Для совершенствования системы управления в  ХФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» предлагается разработать стандарты на управленческую деятельность и механизм управления; сформировать формы отчетов.