Отчёт о прохождение ппреддипломной практике в ночном клубе «Барин»

В итоге фирма получает возможность  понять, почему конкуренты действуют  именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Какую стратегию можно применить?

СДЕРЖАННАЯ РЕАКЦИЯ – при  уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования.

ИЗБЕРАТЕЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ – выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие к увеличению активности конкурентов в рекламной деятельности); подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях или рынках одновременно.

СЛУЧАЙНАЯ, МАЛОПРЕДСКАЗУЕМАЯ  РЕАКЦИЯ – ответная реакция не связана прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, подобная реакция является результатом действия причин личного характера или отсутствия коммерческого опыта.

По мнению известного специалиста по маркетингу Ф.Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы на рынке:

ЛИДЕР (доля на рынке – 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других. Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса. В защите лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиций» – лидер создает  барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая оборона» – лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

«упреждающая оборона» – лидер  организует опережение соперника с  использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление» – после  наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место  конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции  конкурента;

«мобильная оборона» – лидер  расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

«сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка  при одновременном усилении наиболее перспективных.

ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО (доля на рынке – 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» – ведется  по многим направлениям (новым товарам  и ценам, рекламе и сбыту), требует  значительных ресурсов;

«окружение» – попытка атаковать  всю или значительную рыночную территорию лидера;

«обход» – переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков или осуществление  скачка в технологии;

«атака гориллы» – небольшие  порывистые атаки не совсем корректными  методами для деморализации соперника.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ или ВЕДОМЫЙ (доля на рынке – 20%) – эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

ОКОПАВШИЙСЯ В РЫНОЧНОЙ НИШЕ (доля на рынке – 10%) – с это роли, как правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он находит нишу с возможностями роста, но не слишком привлекательную для конкурентов, специализируется на определенной деятельности и обретает своего потребителя.

Многое в вопросах выбора рыночного  поведения зависит от КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ТОВАРА вашей фирмы.

Привлечь потребителя можно  только предложением товара, который  имеет преимущества по сравнению  с товарами – соперниками по удовлетворению нужд потребителя.

 

 

 

 

 

Структура системы  управления предприятиями             общественного питания.

Для выполнения функций  управления предприятиями, организациями  общественного питания создается  соответствующая структура системы  управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Масштаб структуры системы  управления – степень детализации  представления или графического изображения структуры. Различают: макроструктуру системы управления, звеньями которой являются органы управления (субъекты управления, являющиеся юридическим лицом); мезоструктуру¹, которую составляют структурные подразделения; микроструктуру, звеньями которой являются  работники (рабочие места), а средства управления. Например, звеньями системы управления в масштабе макроструктуры Министерство Торговли РФ, в масштабе мезоструктуры – линейные функциональные структурные подразделения объединений общественного питания (директор и его заместители, отделы: производственный, организации общественного питания, планово-экономический, кадров и др.)

Структурное подразделение – звено системы управления в масштабе мезо- и микроструктуры, например, функциональные отделы первичной хозяйственной организации общественного питания.

Звено – структурообразующий  элемент системы управления, подсистема. В зависимости от масштаба структуры системы управления в качестве ее звеньев могут выступать органы управления, структурные подразделения, работники или технические средства системы управления. Звенья управляющей части системы называются управляющими или субъектами управления, звенья управляющей части системы– управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы в качестве управляющего звеня является закрепление за ним хотя бы одной функции управления.

Министерством торговли РФ в соответствии с утвержденной генеральной схемой управления торговлей определены звенья существующей структуры системы управления общественным питанием. (масштаб макроструктуры):

• основное звено – объединения, предприятия общественного питания и неторговой деятельности (материально-технического снабжения, строительные, производственно-технологические и др.)
• высшее звено – Министерство торговли, управления торговли и общественного питания РФ.

Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (подчинения и руководства) и горизонтальные (кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем). Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Граница между соподчиненными подсистемами управления представляют собой уровень управления. В иерархически построенной системе имеются как минимум два уровня управления, а общее число их определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы.

Необходимо рассмотреть  требования, предъявляемые к организационным  структурам управления.

1. Способность отражать содержание деятельности органа, основные элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и стадии принятия и реализации решения.
2. Гибкость – способность реагировать на изменения социально-экономических и организационно-технических условий.
3. Минимум ступеней иерархической лестницы.
4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до непосредственных исполнителей.
5. Организационная структура должна обеспечивать эффективное распределение функций по подразделениям – звеньям управления, исключать дублирование функций на различных уровнях, предполагать необходимость и возможность ее постоянного совершенствования.
6. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев и ступеней, которые должны быть связаны между собой общими целями, решением определенных проблем, задач.

Важной проблемой  формирования структуры управления является  создание не только структуры  в целом, но и ее органов управления. Структурные подразделения органов управления можно объединить в следующие группы:

• Руководство – это те работники, которые руководят всеми структурными подразделениями органа управления(руководитель, его заместители, коллегия и др.);
• Отраслевые структурные подразделения – руководят отдельными частями объекта управления;
• Функциональные структуры подразделения реализуют какую-либо одну функцию управления (например, управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);
• Вспомогательные структуры подразделения, обеспечивающие работу органа управления (управление делами).

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная),программно-целевая структуры управления.

Линейная структура  управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Линейная структура управления предприятием общественного питания

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности  решения функциональных проблем, требующих  специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общественного питания.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является  одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему  линейного управления организацией, предприятием. При этом связи “руководитель-подчиненный” строятся по иерархической линии  таким образом,  чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В сложных производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по эффективной координации их деятельности даже при наличии штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.

Наиболее эффективное решение  проблемных задач обеспечивает применение программно-целевой структуры управления, которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу программно-целевой структуры составляют специально созданные органы управления, которые осуществляют организационное и специализированное руководство выполнением целевой программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от  функций оперативного руководства посредством  приближения органов управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ по программе.

К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, предприятиях общественного питания, относят  управление по проекту.

 

   Расстановка кадров  в системе управления рестораном.

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения  подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.