Стимулирование продаж

   Если не удается решить ту проблему, которая породила конфликтную ситуацию на уровне первых лиц производителя и дистрибьютора, можно отнести ее в разряд внешних, повлиять на которые мы не в состоянии. В наших силах только вынести ее за рамки нашей работы. Это позволит построить отношения с дистрибьютором по проекту взаимодействия с крупными клиентами «с чистого листа».

   Пока не согласуем цели проекта с первым лицом компании-дистрибьютора, работа будет продвигаться с сильными ограничениями. Если не получается добиться желания включиться в проект, необходимо получить хотя бы «добро»: это позволит работать со средним менеджментом и сотрудниками дистрибьютора. Особое внимание стоит уделить руководителю отдела продаж, поскольку он может препятствовать осуществлению наших планов. Эффективность работы отдела продаж зачастую определяется объемами реализованного товара, а не количеством привлекаемых денежных средств, поэтому заставить подразделение работать с крупными клиентами сложно. Кроме того, многие руководители этих отделов не считают нужным делать различия в организации продаж крупным и «обычным» клиентам: с обеими категориями работают одни и те же продавцы, используя одинаковые способы мотивации и контроля. Такая тактика не приведет к успеху.

   Поговорим о специфике продаж крупным корпоративным клиентам. Процесс заключения корпоративного договора предваряют многочисленные переговоры, консультации, тестирование продукта / услуги. Участвует в этом большое количество контактных лиц различных уровней (начиная от потребителей, младших сотрудников и заканчивая членами правления, директорами, вице-президентами). Мнение каждого важно для окончательного результата. Отказ одного сотрудника может привести к тому, что сделка сорвется.

   Кроме того, следует иметь в виду: большинство людей, входящих в центр принятия решения, действуют вовсе не из интересов компании, а из личных.

   Таким образом, при принятии решений в крупных организациях влиятельные лица, менеджеры и руководители среднего звена могут играть более важную роль.

   Какие еще преграды стоят перед производителем на пути убеждения дистрибьюторов работать с крупными корпоративными клиентами? Как мы уже говорили, скорее всего, дистрибуционная сеть существует на рынке не первый год и является центральным каналом сбыта для компании-производителя. За это время дистрибьюторы в тесном информационном взаимодействии друг с другом освоили определенную технологию продаж. Изобретать что-то новое всегда сложно, поэтому дистрибьюторы учатся друг у друга, продавая при этом товар одного производителя. Производитель же изучал успешный опыт одних дистрибьюторов и передавать другим с пожеланиями действовать именно так.

   В итоге все работают по очень похожей технологии продаж. Иногда налаженная тактика дает сбои, но тесное информационное взаимодействие с соседями вселяет уверенность первым лицам дистрибьютора, что ничего менять не стоит, поскольку проблемы носят локальный характер. Если проанализировать ситуацию в целом, то можно прийти к выводу: системно работать с крупным клиентом практически никто не умеет. Производители удивляются, почему продукцию покупают только небольшими партиями. Дистрибьюторы же не готовы сами осуществлять поиск технологии работы с крупными корпоративными клиентами: иногда им не хватает финансовой и идеологической целеустремленности, иногда кажется, что и так все хорошо, зачастую просто не готовы решать задачи подобного масштаба.

 Задачи производителя можно обозначить следующим образом:

• убедить дистрибьютора в необходимости создания в его компании компетенции привлечения крупных клиентов;
• вовлечь в процесс менеджеров среднего звена, мотивировав их;
• научить сотрудников вести переговоры на уровне высшего менеджмента крупных организаций.

   Список следует расширять, ориентируясь на текущую ситуацию. Без необходимых мероприятий привлечь большое количество крупных корпоративных клиентов можно только случайно. Как же решать эти задачи? Для производителя дистрибьютор является тем же клиентом, соответственно, необходимо выстраивать многоуровневую структуру взаимоотношений. Первые лица производителя (например, директор по работе с дистрибьюторами или близкие по статусу старшие менеджеры) должны вводить в курс событий топ-менеджеров, работники среднего звена - менеджеров такого же уровня дистрибьютора.

   На первом этапе создания особенно важно, чтобы в компании-производителе был сотрудник, играющий роль наставника для продавцов и руководителей продавцов дистрибьютора. Такой человек должен помогать вести крупных корпоративных клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Схема централизованной работы с корпоративными клиентами

 

   Подобная тактика эффективна для дистрибуционных сетей, поскольку создание у каждого дистрибьютора подразделения по работе с крупными клиентами является избыточной компетенцией (крупных клиентов не так уж и много). Централизация компетенции поможет производителю наладить взаимодействие с крупными клиентами, находящимися на территориях мелких дистрибьюторов.

   Крупные дистрибьюторы должны придерживаться такой стратегии в обязательном порядке. Производитель в работе с крупными дистрибьюторами выполняет консалтинговую функцию, а в зависимости от ситуации еще и контролирующую.

   Вариантом решения может быть создание комбинированного канала сбыта. В этом случае объединяют две концепции дистрибуции: в структуру непрямого канала сбыта включают прямых продавцов и технологии работы с крупными клиентами, созданное производителем.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Схема комбинированного канала

 

   Производитель вступает  не просто в роли наставника, а финансирует работу выделенного  сотрудника крупного корпоративного  клиента (ККК). Таким образом, внутри  каждого ряда дистрибьюторов  работают сотрудники производителя.

   Эта схема похожа на схему централизованной работы с корпоративными клиентами, но предполагает более интенсивное участие производителя во внутренних процессах дистрибьютора.

 

   Сотрудники, которые работают у дистрибьютора и подчиняются производителю, выполняют следующие обязанности:

• осуществляют продажи крупным клиентам;
• заключают корпоративные договоры с существующими и потенциальными клиентами;
• помогают находить различные способы взаимодействия с крупными клиентами;
• проводят консультации внутри своей организации.

   Дополнительные задачи для сотрудников может сформулировать только производитель.      Сам дистрибьютор не имеет права давать дополнительную (а главное - непрофильную) нагрузку работнику. Стимулирование продажи осуществляется как по направлению к покупателю (consumer promotion), так и по направлению к торгов проводящей сети (trade рromotion), в отношении участников сделки по купле-продаже товаров/услуг (оптового торговца, розничного покупателя). [8]

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   В России средство стимулирование продаж находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет, продажи на рынке страны.

 
   Стимулирование продаж представляет собой систему имеющих строго определенное значение и ограниченных во времени акций, в основе которых положено предложение определенных льгот для потребителей, посредников или продавцов.

 
   Предприятие прибегает к использованию средств стимулирования продаж для достижения более сильной и оперативной ответной реакции. Средствами стимулирования продаж можно пользовать для эффективного представления товарных предложений и для оживления падающего сбыта. Однако эффект стимулирования продаж носит обычно кратковременный характер и для формирования устойчивого предпочтения к марке эти приемы не годятся.

 
    Существуют определенные этапы стимулированию продаж:

• разработка программы стимулирования продаж (на этом этапе необходимо установить цели, выбрать инструменты стимулирования продаж, выявить круг участников стимулирования, определить длительность стимулирования, выбрать средства распространения информации о стимулировании);
• тестирование мероприятий по стимулированию (этап тестирование направлен на исследование возможности получения возможного эффекта от запланированных мероприятий по стимулированию продаж);
• реализация программы;
• анализ результатов.

 
   В заключение нужно отметить, что в данный момент не все  организации могут прибегнуть  к стимулированию, так как в  последние годы темпы роста  затрат на стимулирование продаж  заметно возросли.

 

 

Список используемой литературы

1. Багиев Г. Л. Основы современного маркетинга.- СПб, 2009. -116 с.
2. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2009.-416 .
3. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Ципкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 623 с.
4. Андреев В.В. Электронная торговля. Дистрибуция продукции посредством е-бизнеса. // Маркетолог. – 2011. - №12. – С. 9-14.
5. Евсеева Г. Игра в продажи: поставщики его величества клиента. //Маркетинг. – 2010. - №43.
6. Моисеева Н., Сарычева Т. Межфирменный маркетинг – основа взаимодействия парнеров в логистической системе. // Маркетинг. – 2010. - №14.
7. Журнал "Дистрибуция и логистика"
8. http://www.ukrlogistica.com.ua.
9. http://www.rdsa.ru/news/app/98/99
10. http://refoteka.ru/r-117650.html
11. http://www.bestreferat.ru/referat-232017.html
12. http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_s/by-sell_promotion/
13. http://xreferat.ru/53/1699-1-prodvizhenie-produkcii.html