Анализ конкурентных преимуществ страхового предприятия

Движущие силы конкуренции — это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.

Анализ движущих сил конкуренции производится в два этапа4:

1) выявление  движущих сил;

2) определение  степени их влияния на отрасль.

Наиболее значимые из действующих сегодня движущих сил конкуренции (А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд)5.

1. Развитие интернета и электронной коммерции — уничтожает границы между отраслями, усиливает конкуренцию, кардинально меняет существующие методы ведения бизнеса.
2. Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли — важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке ожесточается борьба за его долю, вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества ее участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
3. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товара меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта, возникают новые методы продвижения и продаж.
4. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к расширению ассортимента товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.
5. Развитие технологий влияет на ситуацию в отрасли через создание возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывает новые перспективы для отрасли в целом.
6. Маркетинговые инновации повышают интерес к товарам компании, увеличивают спрос на них в масштабах всей отрасли и снижают себестоимость единицы продукции, что ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии.
7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм меняет расстановку сил среди компаний отрасли и характер конкуренции. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции, будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется расстановка сил не только среди прежних соперников, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций оставшихся компаний), обостряется борьба компаний за клиентов ушедшей с рынка.
8. Распространение прогрессивных «ноу-хау» происходит через публикации в специальных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов, за счет продажи лицензий и покупки компаний, обладающих требуемыми технологиями или патентами. Распространение уменьшает конкурентное преимущество компаний-лидеров в новых технологиях.
9. Изменения в законодательстве и государственной политике — принятие новых законов, осуществление или отказ от государственного регулирования — является важнейшей движущей силой конкуренции во многих отраслях.
10. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни дает преимущество компаниям, которые быстро отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соответствующих ожиданиям товаров.
11. Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новые растущие отрасли из-за отсутствия информации о структуре издержек, потенциальной емкости, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях привлекают самых предприимчивых и склонных к риску предпринимателей. В случае успеха и стабильного роста спроса в отрасль устремляются многочисленные более осторожные конкуренты.

Необходимо отметить, что на отрасль оказывают влияние многочисленные факторы, но лишь немногие (три или четыре) из них можно классифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли. Таким образом, одной из целей анализа движущих сил является определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенных.

Анализ движущих сил конкуренции — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе организации в ближайшее время, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

• удачная стратегия;
• свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
• ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
• профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

2. Анализ форм и интенсивности конкуренции

Рассмотрим подход, предложенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, для анализа формы и интенсивности конкуренции в отрасли. В его основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов:

1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;

2) вероятность появления новых  конкурентов;

3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;

4) конкурентное давление со стороны  поставщиков;

5) конкурентное давление со стороны  потребителей.

Совокупное воздействие существующих и потенциальных конкурентов, субститутов, поставщиков и потребителей определяет интенсивность конкуренции и конечный потенциал прибыльности в отрасли. Рассмотрим, под влиянием каких сил происходит изменение указанных факторов.

Конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли усиливается под воздействием следующих факторов6.

1. Рост количества конкурирующих фирм, примерно равных по размерам и объемам производства. Они ведут борьбу на равных, что снижает вероятность захвата одной или несколькими из них лидирующих позиций.
2. Замедление роста спроса на продукцию. При насыщении рынка сильные компании (ориентированные на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей) прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, вызывая борьбу за передел рынка, в ходе которой вытесняются слабые и неэффективные фирмы.
3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на меньшее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно снизить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к увеличению объемов продаж, в первую очередь, снижая цены, что приводит к усилению конкуренции.
4. Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, он легко может уйти к конкурентам. Большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток конкурентов отобрать их долю рынка.
5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Фирмы, теряющие свои позиции, нередко приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, увеличивают расходы на рекламу, снижают цены, что приводит к переделу рынка и обострению конкуренции.
6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше вероятность достижения успеха от реализации какой-то возможности, тем большее количество фирм будет пытаться ее осуществить, что вызовет усиление конкуренции.
7. Превышение затрат на выход с рынка над затратами на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше затрат требуется для прекращения деятельности, тем сильнее решимость фирм продолжать борьбу, несмотря на невысокий доход и даже убытки.
8. Большие различия между компаниями-конкурентами — в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы — способствуют применению фирмами нестандартных методов и подходов, новых технологий, повышающих конкурентную борьбу.
9. Приобретение крупной компанией из другой отрасли одной из слабых фирм данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. При этом используется стратегия, направленная на радикальное улучшение предлагаемой продукции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка, что способствует усилению конкуренции.

Принято считать, что между компаниями, действующими в отрасли:

• интенсивная конкуренция — если их действия снижают среднюю прибыльность в отрасли;
• умеренная конкуренция — если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль;
• слабая конкуренция — если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производство.

Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов7:

1) входных барьеров;

2) ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний.

Выделяют следующие виды входных барьеров.

1. Невозможность экономии на масштабе заставляет новые фирмы либо сразу производить большой объем продукции (что требует больших затрат и поэтому рискованно), или работать с более высокими затратами на единицу продукции, следовательно, более низкой прибылью.
2. Невыгодное положение по издержкам и ресурсам. Компании, давно действующие на рынке, обычно имеют преимущество в виде налаженных отношений с поставщиками, выгодных цен поставок, владения патентами и ноу-хау, удобства расположения, низкой стоимости кредитов, наличия функционирующих производственных мощностей.
3. Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции в отрасли достигается в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном положении, чем давно действующие на рынке конкуренты.
4. Приверженность потребителей торговым маркам. Наличие у потребителей симпатий к уже имеющимся на рынке торговым маркам создает необходимость создания новичкам собственных сетей распространения и продвижения, вложения значительных средств в маркетинг, что связано с большими затратами времени и денег и повышает риск.
5. Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Чем больше денежных инвестиций необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятность появления новых конкурентов.
6. Недоступность каналов сбыта. Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями сбытовых сетей, тем труднее новичкам выйти на рынок (для привлечения сбытовиков необходимо отдавать им значительную часть прибыли, делать скидки для покупателей и т.д.).
7. Действия контролирующих органов могут ограничить или запретить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений.
8. Тарифы и международные торговые ограничения устанавливаются национальными правительствами для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей.

Возможными вариантами ответной реакции действующих на рынке компаний на появление новичка могут быть как пассивное сопротивление, так и агрессивные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной компании и т.д.

Таким образом, угроза появления новых конкурентов значительна, если отрасль достаточно привлекательна, входные барьеры невысоки, а действующие в ней фирмы не могут или не хотят участвовать в противостоянии.

Чем давление со стороны потенциальных конкурентов сильнее, тем активнее действующим компаниям необходимо укреплять свои позиции, затрудняя их проникновение с помощью увеличения расходов на рекламу, укрепления связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирования НИОКР, улучшения качества продукции и т.д.

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

• производители субститутов устанавливают потолок цен, превышение которого чревато для производителей исходных товаров падением объемов продаж и прибыли;
• производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене и качеству с исходным товаром, вынуждая производителей вкладывать дополнительные средства в рекламу.

Таким образом, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темп роста продаж, изменение объемов производства и размера прибыли.

Конкурентное давление поставщиков в отрасли незначительно, если:

• они имеют множество конкурентов с достаточными мощностями для выполнения всех заказов, при этом производитель может выбрать нескольких поставщиков и распределить заказ между ними, заставляя конкурировать их между собой;
• на рынке существуют товары-заменители, переход на которые для производителей не связан со значительными затратами;
• производитель является главным клиентом поставщика, и их благосостояние связано напрямую.

Поставщики могут оказывать сильное конкурентное давление на производителей, если:

• предложение их продукции ограничено, а производители испытывают в ней острую необходимость;
• на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производителя, она играет решающую роль в процессе производства и в значительной мере определяет качество выпускаемых товаров;
• несколько крупных поставщиков контролируют цены на рынке;
• переход к другому поставщику связан со значительными трудностями;
• покупка продукции поставщиков обходится производителям дешевле, чем ее производство своими силами;
• поставщики не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества (если компании-поставщики продают комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке).