Туризм и туристская деятельность как объект проектирования

Процедура закрытия контракта  включает в себя все операции и  взаимодействия, необходимые для  урегулирования и завершения любого контрактного соглашения, касающегося данного проекта, а также для определения операций, обеспечивающих формальное административное закрытие проекта. Эта процедура включает в себя как верификацию продукта (вся работа выполнена правильно и с удовлетворительным качеством), так и административное закрытие (внесение в письменное соглашение изменений, отражающих окончательные результаты, и архивирование этой информации для использования в будущем).

 

19. Портфельный менеджмент

Портфельный менеджмент - англ. Portfolio Management, принятие решений о комбинировании различных инвестиций и осуществление инвестиционной политики, которая приводит в соответствие инвестиции и цели, распределению активов для частных лиц и учреждений, а также выбор оптимального соотношения риск-доход.

Портфельный менеджмент учитывает все о силах, слабостях, возможностях и угрозах при выборе инвестирования в долговые обязательства  или собственный капитал, внутренних или международных инвестиций, роста  или безопасности, и многих других компромиссов, с которыми сталкиваются при попытке максимизировать доход при заданной склонности к риску.

В случае инвестиционных и биржевых фондов (ETF) существуют две  формы портфельного менеджмента: пассивный  и активный. Пассивное управление предполагает простое отслеживание рыночного индекса, обычно упоминаемое как инвестирование в индекс. Активный портфельный менеджмент предполагает наличие единственного ответственного менеджера, соуправляющих, или команду менеджеров, которые пытаются превысить рыночную доходность, активно управляя портфелем фонда посредством инвестиционных решений, основанных на исследовании и решениях об отдельных вложениях. Закрытые инвестиционные фонды обычно являются активно управляемыми.

 

20. Стратегическое управление

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

 Предметом стратегического управления являются: Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом  организации, если этот элемент необходим  для достижения целей, но в настоящее  время отсутствует или имеется  в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с  внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

 

21. Классификация проектов

К основным особенностям проекта, по которым они могут  быть классифицированы, относят: масштаб, сложность, качество и продолжительность.

 

По масштабу проекты  делятся на малые, средние, большие  и сверхбольшие.

 

К малым относят проекты стоимостью до 10 млн. дол.;

                                       средним - 10-50 млн. дол.;

                                       большим - 50-100 млн. доп.;

                                сверхбольшие - свыше 100 млн. дол.

 

По сложности проекты делятся на:

 

• - моно проекты;
• -    мультипроекты;
• -    мега проекты.

 

Моно проект - отдельный  проект определенного вида и масштаба.

 

Мультипроект - комплексный  проект, который складывается из нескольких моно  проектов.

 

Мега проект – комплексный  проект развития регионов, отраслей, в целом экономики.

 

По качеству: обычного качества и бездефектные.

 

По продолжительности:

 

• -    коротко срочные до 3 лет;
• -    среднесрочные 3-5 лет;
• -    долгосрочные > 5 лет.

 

По характеру и сфере  деятельности выделяют также виды проектов:

 

• -    промышленные;
• -    проекты исследований и развития;
• -    организационные;
• -    экономические;
• -    социальные.

 

Промышленные - проекты, направленные на выпуск и продажу  новых продуктов.

Проекты исследований и  развития - они завязаны на научно- исследовательскую деятельность, разработки программ, новых технологий и конструкций.

Организационные - направлены на реформирование систем управлений, проведение симпозиумов, конференций  и т. д.

Экономические - это проекты  приватизации государственных предприятий, развитие рынка капитала, реформирование системы налогообложения.

Социальные - проекты  по реформированию систем социальной защиты, охраны здоровья, преодоления  последствий природных, экологических  и др. потрясений.

 

22. Корпоративная культура в управлении проектами

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают  культуру своей организации как  мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

 

23. Определение объема проекта и контрольный перечень проекта

Вы должны определить 100% объема работ, необходимых для  выполнения проекта, используя так называемую структуру декомпозиции работ (WBS). Вероятно, наиболее трудным условием применения методики освоенного объема является определение полного объема работ по проекту.

Это чрезвычайно сложная  задача при выполнении любого проекта, в особенности проекта относящегося к области разработки программного обеспечения.

Однако, если Вы не определите на первом этапе полного объема работ, необходимых для выполнения проекта, каким образом вы сможете оценивать  ход выполнения проекта? Без понимания  того, что есть 100% работ, вы не сможете узнать о завершении 10-ти, 20-ти или 25-ти процентов работ по проекту.

В действительности, с  абсолютной точностью, никто не может  определить объем предстоящих работ. Но вам придется сделать предположение  о границах нового проекта, чтобы появилась возможность планирования, расчета расписания и оценки его стоимости с определенной степенью достоверности. В противном случае вы будете вынуждены соглашаться практически с любыми объемами работ при реализации этого проекта.

Как можно определить объем работ в то время когда, чаще всего, конкретные детали неизвестны? На этот вопрос не существует универсального ответа, но одним из наиболее распространенных инструментов, который доступен любому менеджеру проекта, является WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиции работ). WBS также необходима для руководителя проекта, как и организационная структура - для администратора. WBS позволяет руководителю проекта определить объем работ по новому проекту с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Если WBS - структура принята в качестве инструмента для ограничения области нового проекта, можно предпринимать следующие шаги для планирования проекта. К ним относятся анализ соотношения собственных и подрядных работ, оценка рисков, определение набора работ, составление графиков, предварительные расчеты и запуск проекта.

Контрольный список —  Документ; содержащий последовательный перечень управленческих задач. Предназначен для повседневного, текущего планирования работы управляющих специалистов. Оформляется в виде таблицы из трех столбцов: (1) номер по порядку; (2) описание задачи, (3) отметка о выполнении.

Список проекта —  Контрольный список, содержащий последовательный перечень управленческих задач при  выполнении конкретного проекта. Составляется проектной командой на основе Базового контрольного списка.

 

 

24.  Карта проекта и матрица ответственности

Важная задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте  – четко определить, кто за что  отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности» (responsibility matrix).

По своей сути он очень  прост и представляет собой таблицу, где в строках обычно перечисляют  работы проекта, а в колонках –  проектные роли. Работы берут из структурной декомпозиции работ (WBS), роли – из оргструктуры проекта (OBS).

На пересечениях работ  и ролей обозначают, имеет ли отношение  данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно  встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.
• Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.
• Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.
• Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

 

25.  Коммуникационный план проекта

Структура и форма  коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.

Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит  от условий и ограничений каждого  проекта. Он может быть официальным  или неофициальным, подробным или  обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

 

 

Содержание плана управления коммуникациями.

Как документ, план управления коммуникациями является составной  частью плана управления проектом или  включается в него в виде вспомогательного плана. Обычно план управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта
• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации
• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации
• Имя сотрудника или группы – получателей данной информации
• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)
• Частота коммуникации (например, еженедельно)
• Процедуры согласования документов
• Схема эскалации проблем
• Метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта
• Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию  проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.

 

 

26.  Оценка планируемых затрат проекта