Факторы, определяющие стратегии туристической фирмы

Повышение цен на внутренние санаторно-курортные услуги превосходит не только рост цен на услуги зарубежного туризма, но и рост общего уровня цен (причем как в разгар сезона, так и в целом за год). Повышение цен - крайне негативная тенденция, которая наблюдается в течение многих лет, поэтому рассматривать ее как фактор риска не следует. Ценовой фактор риска проявляется только в рамках индивидуальных программ (как правило, массовых выездных направлений) отдельных туроператоров в виде срывов реализации предложений на туристские продукты. Дело в том, что постепенное снижение цены по мере приближения срока поездки означает невостребованность уже сформированных предложений, то есть возникает избыточное предложение. Это обусловлено стремлением туристических фирм максимизировать потенциальный доход, которые не учитывают платежеспособный спрос и переоценивают свои возможности продажи продукта, резервируя максимальное число мест по перевозке и размещению.

 

Важной тенденцией российского туристского рынка является процесс консолидации, в первую очередь организаторов туризма и авиаперевозчиков. Количество независимых туристических фирм неуклонно сокращается, увеличиваются темпы роста турагентских сетей. На каждом направлении работают 3-5 компаний, контролирующих до 50% рынка. Появляются так называемые "чартерные пулы", позволяющие объединять в одну программу перевозки нескольких туроператоров. В 2005 г. на российском рынке авиаперевозок работали 182 авиакомпании, в то время как десять лет назад их было около 400. Укрупнение рынка туроператоров позволило в 2006 г. увеличить суммарную выручку 50 крупнейших туроператорских компаний по сравнению с 2005 г. до 3,046 млрд. долл., или на 26%.

Москва и Санкт-Петербург, являясь до сих пор основными транспортными воротами для въезда иностранных туристов, принимают на себя до 75% международных прибытий, число которых в последние 2-3 года сокращается из-за резкого роста цен в названных городах. Сокращение въездного туристского потока в нашу страну начало происходить с 2006 года. В 2007 году число прибытий «классических» иностранных туристов с целью отдыха уменьшилось более чем на 8%.

Это объясняется прежде всего возросшими за последние два года ценами на услуги в стране, а также резким ростом цен на гостиницы в Москве из-за  уменьшения числа отелей туристского класса в центре города за счет сноса или закрытия с целью реконструкции ряда известнейших и популярных среди туристов гостиниц, таких как «Интурист», «Москва», «Минск», «Россия», «Украина», «Ленинградская», «Центральная» и «Пекин». В Москве по разным причинам были изъяты из оборота 9 тысяч мест уровня 3 «звезды». Именно нехватка мест в гостиницах туристского класса негативно влияет на развитие въездного и внутреннего туризма. Это существенно удорожает пакет услуг, предлагаемый туристам при их путешествии в Россию.

Создание многочисленных туристических предприятий в Москве отражает общую тенденцию активного развития малого бизнеса, туристический рынок растет пропорционально спросу потребителей на услуги и росту платежеспособности населения. Но остается тот факт, что формирование профессиональных кадров не успевает за ростом числа турфирм. А это пагубно сказывается на качестве услуг и подрывает доверие потребителей к туристической отрасли.

 

 

SWOT-анализ

 

SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособно – а в какой нет.

Слагаемых лидирующих позиций компании «Ланта-тур»  несколько. Во-первых, « Ланта-тур  вояж» имеет многолетний и успешный опыт работы крупного туроператора на российском туристическом рынке:  компания  существует с 1991 года, что, несомненно, очень солидный срок деятельности. Каждый год компания отправляет более 100 тысяч туристов в 24 страны Европы, Азии и Америки. Именно многопрофильность  компании  помогает партнерам - агентам - с большой выгодой для себя сотрудничать с ней. Также важными слагаемыми успеха «Ланта-тур» являются прогрессивная технология реализации турпродукта и гибкая агентская политика в регионах, где для удобства партнеров она открыла семь собственных представительств, в том числе и в Екатеринбурге, предлагая привлекательную бонусную программу и ряд дополнительных преференций для агентской сети.

«Ланта-тур» на каждом из направлений деятельности гарантирует высокие стандарты обслуживания туристов, что обеспечивается собственными представителями на всех курортах, а так же собственными принимающими  компаниями  в таких странах, как США, Таиланд, Вьетнам, Чехия, Черногория. Сделать продукт привлекательным для агентов и туристов помогают эксклюзивные контракты: « Ланта-тур  вояж» является Генеральным представителем в России и странах СНГ ведущего мирового круизного холдинга Royal Caribbean Cruises Ltd и предлагает свыше 350 круизных маршрутов по всему миру на 34 морских лайнерах нового поколения. Так же « Ланта-тур  вояж» является избранным туроператором Disneyland Resort Paris (Франция) в России.

Кроме того, « Ланта-тур  Вояж» сотрудничает с международными авиакомпаниями Lufthansa, KLM, Delta Airlines, Air France, SAS, British Airways и многими другими. Бронирование осуществляется с помощью специальных систем Galileo и Gabriel. Этими системами бронирования оснащены все офисы  компании.

Но при всех достоинства компания не имеет четкой налаженной связи с многочисленными агентствами, а соответственно не может контролировать на должном уровне качество оказываемых услуг. Также ощущается недостаточное количество грамотных, компетентных специалистов. А при постоянно растущей конкуренции это может негативно отразиться на успехах компании.

Кроме того, изменение политической ситуации и законодательства как в России, так и в принимающих странах, изменение вкусов потребителей, а также нарастающий финансовоый кризис могут также сыграть неблагоприятную роль.

 

 

 

Матрица SWOT-анализа деятельности компании «Ланта -тур»:

 

	Возможности: 1.Увеличение доли рынка 2.Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов 3.Повышение качества услуг	Угрозы: 1.Падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей 2. Мировой финансовый кризис 3.Ужесточение конкуренции 4.Изменение политической ситуации и законодательства как в России, так и в принимающих странах
Сильные стороны: 1.Стабильность в развитии 2.Наличие необходимых финансовых ресурсов 3. Использование передовых  информационных технологий 4. Наличие собственных  представителей компании на курортах	Сильные стороны и возможности: Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса Налаженная технология работы и наличие необходимых финансовых ресурсов — отличная база для расширения предлагаемых направлений	Сильные стороны и угрозы: Вложение свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Проведение исследований рынка и создание новых продуктов вслед за изменением потребностей клиентов. Разработка программы антикризисных мер.
Слабые стороны:   1.Неналаженный  сбыт продукта через агентства   2.Недостаточно большая рыночная доля 3.«Кадровый голод»	Слабые стороны и возможности: Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Увеличение доли рынка и предлагаемых направлений	Слабые стороны и угрозы:   Успешная работа маркетингового отдела по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволят турфирме своевременно реагировать на изменения и удержать свою позицию на рынке.  Усиление контроля за работой агентств.

 

 

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности компания «Ланта-тур» помогла установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Ланта-тур» и SWOT-анализа ее деятельности эксперты выявили наиболее существенные проблемы турфирмы:

• изменение вкусов потребителей;
• падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;
• ужесточение конкуренции;
• нехватка профессиональных кадров.

На нынешнем этапе развития для компании актуален не столько выход на новые рынки, сколько дальнейшее развитие уже существующих. Поэтому стратегия компании будет направлена на сохранение стабильного конкурентного положения на рынке за счет совершенствования предлагаемых продуктов.

 

 

 

2.3. Разработка комплекса мер  по развитию предприятия

 

Одним из главных событий для компании в будущем станет запуск собственной сети отелей. В партнерстве с местными компаниями туроператор построит четырехзвездные гостиницы в Ярославле, Сочи, Москве и Подмосковье. Участники рынка называют города перспективными, отмечая в них дефицит гостиничных площадей.

Компания  "Ланта-тур вояж" намерена инвестировать в строительство сети четырехзвездных отелей. Первая гостиница на 130 номеров откроется в Ярославле, затем планируется строительство гостиниц в Москве и Подмосковье, а также в Сочи. Партнерами "Ланты" выступят региональные компании, с которыми туроператор соинвестирует в проект на паритетных началах.

 

Один гостиничный номер четырехзвездного отеля стоит до $40 тыс. Таким образом, инвестиции в строительство $4-6 млн. Выше оценивает инвестиции в проект президент компании Heliopark (четырехзвездной гостиницы на 130 номеров составят не менее управляет одноименной сетью гостиниц три-четыре звезды) Александр Гусаков. По его оценке, строительство и оснащение четырехзвездного отеля в Ярославле оценивается примерно в $100 тыс. за номер, а общие инвестиции - не менее $13 млн.

 

Собственное инвестирование компании "Лантатур вояж" в размере 50% от общего объема инвестиций позволит соинвесторам минимизировать риски неэффективной системы продаж.

 

Направления, выбранные "Лантатур", оцениваются как перспективные. "Так, Ярославль - третий по посещаемости город после Москвы и Санкт-Петербурга, он входит в программу 20-30% туристов, приезжающих в Россию больше чем на неделю. Тем не менее, в городе есть только три современные гостиницы",- говорит топ-менеджер компании - крупного оператора въездного туризма. Вместе с тем гарантированно хорошее заполнение у гостиницы будет только летом: по словам собеседника, чтобы окупить зиму, летом компании придется продавать номера по завышенной цене.

По мнению эксперта, при грамотной ценовой политике (около $100 за номер) гостиница в Москве сможет окупиться за два-три года, в Ярославле - за три-четыре года. "В любом случае строить гостиницы в России сейчас выгоднее, чем на Западе: там этот срок составил бы вдвое больше".1

Таким образом, это один из важнейших проектов, который компания планирует воплотить в жизнь.

Кроме этого, предлагается следующий план действий по реализации стратегий.

 

Календарный план мероприятий по разработке стратегии ООО «Ланта тур вояж».

 

№ п/п	Мероприятие	Этапы проведения мероприятия	Лицо ответственное за проведение мероприятия
1.	расширение продуктовой линии	III квартал 2009 г. – IV квартал 2010 г.	Специалист по маркетингу
2.	размещение рекламных объявлений в журнале «Туризм и отдых»	III-IV кварталы 2010 г.	Менеджер по продвижению продукта
3.	мероприятия по улучшению работы агентской сети	II-III кварталы 2009 г.	Специалист по маркетингу
4.	разработка и внедрение новых Internet-технологий	II квартал 2009 г.	IT-специалист
5.	открытие собственного представительства в Тайланде	III квартал 2009 г.	Директор по продвижению продукта
6.	совершенствование технологии продаж за счет проведения бизнес треннингов для менеджеров	I квартал 2009 г.	Менеджер по работе с персоналом
7.	участие в выставке Mitt-2009	I квартал 2009 г.	Менеджер по маркетингу и рекламе
8.	расширить предложения по круиз-турам (комбинирование круиза и отдыха «на суше»)	II – IV кварталы 2009 г.	Главный менеджер по круиз турам