Кружки качества

В 1971 г. был учрежден большой  приз, присуждаемый за заслуги в  деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

Что является определяющим для начального этапа функционирования кружков  качества?

Прежде чем перейти  к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков  качества, необходимо уяснить взаимозависимость  деятельности кружков качества и  системы управления качеством на предприятии.

Одной из предпосылок начального этапа функционирования кружков  качества является внедрение комплексного управления качеством на предприятии. В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать комплексное  управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков  качества. Однако в последнее время  такие средние и мелкие предприятия  и фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации  и гостиницы, стали начинать с  организации деятельности кружков  качества, а затем внедрять комплексное  управление качеством.

Каждая фирма и отрасль  имеет специфику, отличающую ее от других фирм и отраслей. Конечно, фирма может  начать с организации деятельности кружков качества. Однако не следует  забывать, что эта деятельность является лишь элементом всесторонней программы  комплексного управления качеством, вне  которой ее самостоятельное функционирование исключается. Таким образом, создание кружков качества и их функционирование на начальном этапе без перспективы  увязки их деятельности с комплексным  управлением качеством не дадут  желаемого эффекта. Даже определенные результаты, достигнутые за короткий срок, нельзя рассматривать как перспективные  и обнадеживающие. Например, работники  фирмы, стоящие на более низких ступенях иерархической лестницы, могут делать все возможное для обеспечения успешной деятельности кружков качества, а руководство высшего и среднего звеньев не обращать внимания на комплексное управление качеством. В этом случае деятельность кружков качества, лишенная поддержки руководства, прекратится сама по себе.

Теперь можно перейти  к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков  качества.

1. Руководители высшего  звена, отделов и подразделений,  а также ответственные за управление  качеством должны стать инициаторами  изучения проблем, относящихся  к управлению качеством и кружкам  качества.

2. Эти руководители должны  участвовать в работе конференций  по кружкам качества, посещать  различные предприятия и фирмы,  где действуют кружки качества и предусмотреть такую же возможность для мастеров и будущих руководителей кружков качества.

3. Необходимо назначить  работника, ответственного за  обеспечение деятельности кружков  качества на фирме. Он должен  изучить проблемы управления  качеством и подготовить пособие,  обеспечивающее соответствующую  подготовку руководителей и членов  кружков качества.

4. Необходимо провести  мероприятия по подбору руководителей  кружков качества и их подготовке. Не рекомендуется обучать их  слишком сложным проблемам. Программа  должна включать изучение основ  деятельности кружков качества, требований, предъявляемых к качеству  продукции, контролю и методам  его улучшения, основ планирования  производства, а также основ статистики. В этой области достаточно  иметь представление о методах  причинно-следственного анализа,  карте Парето, гистограмме, упаковочном  контрольном листе и принципе  расслоения. Дополнительные знания  могут быть получены в процессе  работы кружков качества.

5. Подготовленные таким  образом руководители кружков  качества возвращаются на свои  рабочие участки и создают  кружки. В одном кружке не должно  быть более 10 человек. Однако  наиболее эффективно действующим  кружком качества является кружок, в состав которого входит от 3 до 6 человек. Большой количественный  состав отрицательно сказывается  на результатах работы.

6. На начальном этапе  наиболее подходящей кандидатурой  на должность руководителя кружка  качества является мастер. Но  в дальнейшем представляется  целесообразным сделать эту должность  выборной, независимо от занимаемой  должности. Если в состав кружка  входит много членов, рекомендуется  разделить его на подгруппы  и мини-группы, руководители таких  подгрупп должны периодически  переизбираться.

7. Руководители учат членов  кружка тому, что узнали сами. Обучение должно проходить с  учетом проблем, существующих  на данном рабочем участке.  В случае необходимости работник, ответственный за управление  качеством на фирме, может оказать  содействие в проведении обучения, однако наибольший эффект дают занятия, проводимые непосредственным руководителем с членами кружка. Учить других означает учиться самому. Это в полной мере распространяется на руководителя, который в процессе обучения также узнает много нового.

8. После изучения основ  управления качеством члены кружка  выбирают тему по своему профилю  и специфике работ. Это является  началом деятельности кружка  качества. Выбор темы определяется  в ходе самостоятельного и  совместного обсуждения руководителем  и членами кружка безо всякого  вмешательства извне. На начальном  этапе трудности неизбежны. Иногда  выбор темы обсуждается с руководством  или работником, ответственным за  управление качеством на фирме.  Однако руководящим принципом  остается принцип добровольности  и самостоятельности. В любом  случае руководитель должен быть  проинформирован о выбранной  теме. Рабочие должны самостоятельно  определять проблемы, возникающие  на участках. Вот почему я обращаю  особое внимание на принцип  добровольности и самостоятельности.  В дальнейшем процесс определения  проблем упрощается.

2. Зарождение и развитие кружков качества в Японии

     Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя – всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия .Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

Основные положения концепции  кружков качества сформулировал  в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К.Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.

Мощным резервом повышения  производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство  относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее  “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной  мотивации труда получила новое  развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1) творческий элемент (работа мысли);

2. элемент активности (собственно труд);
3. социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда  первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в  значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;
3. работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
4. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
5. в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий  организации труда на основе положительной  мотивации:

• ясное понимание истинной цели работы;

• обучение и воспитание членов кружка;

• обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;

• обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;

• коллективизм в работе членов кружка;

• использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

3.Организация обучения в японской системе управления качеством

   Один из ключевых принципов концепции кружков качества – непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.