Кружки качества

В системе подготовки и  обучения персонала выделяются четыре направления: образовательная подготовка, профессиональная подготовка, должностная  подготовка, специальное воспитание.

В свою очередь, система  подготовки подразделяется по вертикальному  принципу на несколько подсистем  или подуровней.

Методы обучения основам  всеобщего контроля качества делятся  на:

• коллективные, основой которых является обучение в аудитории;
• общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы.

Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы  или на специальных семинарах  и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров  и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать  повышение общего уровня командированных  на курсы сотрудников за счет взаимного  обмена информацией с представителями  других фирм. Однако по сравнению с  обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как  бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.

На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное  использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.

На большинстве крупных  фирм созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой  подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент.

Основной объем в образовательных  программах занимает изучение практического  применения статистических методов  обеспечения качества. Рабочие и  служащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той или иной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которые должны изучить все работники данного подразделения.

Обучение на рабочем  месте включает два направления: профессиональную и должностную  подготовку. Последняя направлена на выработку определенного стереотипа поведения работников.

При обучении на фирме обычно используются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним  творчески, изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. При эффективном  обучении основам контроля качества обучаемые, как правило, непрерывно повышают качество своей работы.

Основным методом повышения  качества является цикл контроля PDCA,

где P (Plan) – составление плана работы;

D (Do) – выполнение работы в соответствии с планом;

C (Check) – проверка соответствия полученного результата запланированному;

A (Action) – принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата.

После завершения первого  цикла вновь переходят к составлению  нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется  до совпадения результата с планом.

Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.

Персонал фирмы обучается  применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:

1. What (каково содержание работы);
2. Why (каковы предпосылки и цели работы);
3. When (к какому сроку должна быть закончена работа);
4. Who (кто должен выполнять работу);
5. Where (где должна выполняться работа) и
1. How(какими методами должна выполняться работа).

После утверждения плана  надлежит:

• уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;

• выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;

• если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;

• если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.

После выполнения работы проверяется  соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:

P – производительность (нельзя ли повысить?),

Q – качество (нельзя ли повысить?),

C – стоимость (нельзя ли понизить?),

D – срок выполнения работы (нельзя ли сократить?),

S – безопасность (есть ли проблемы?),

M – мораль (все ли в порядке с токи зрения морали?).

Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для  их разрешения (вплоть до разработки необходимых  стандартов с тем, чтобы предотвратить  трудности в будущем).

Одним из условий достижения высоких производственных показателей  является строгая экономия рабочего времени, чему на японских предприятиях уделяется особое внимание (см. рис. 1). В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте.

 

Рис. 1. Принципы совершенствования  работы

 

Большое внимание уделяется  изучению и правильному применению статистических методов контроля. Основу статистических методов контроля, изучаемых  всеми работниками, составляют “Семь инструментов контроля качества”, к которым относятся диаграммы Парето, диаграммы Исикавы (диграммы “причина - следствие”), методы расслоения, контрольных карт, гистограмм, диаграммы разброса, карты корректирующих воздействий.

“Семь инструментов контроля качества” позволяют простыми методами решать 95% проблем, возникающих при  контроле качества в самых разных областях. Оставшиеся 5% проблем требуют  дополнительных методов решения. Так  появились “Семь новых инструментов контроля”. К “Семи новым инструментам контроля качества” относятся: диаграмма сродства, диаграмма зависимостей, системная (древовидная) диаграмма, матричная диаграмма, стрелочная диаграмма, диаграмма планирования оценки процесса, анализ матричных данных.

Обучение управленческого  персонала производится как без  отрыва, так и с отрывом от производства. В курс обучения входит следующее:

• приобретение знаний, необходимых для практической работы;

• методы и процедуры организации деловых встреч;

• контроль собственной деятельности;

• тактика завоевания рынка.

Деятельность, связанная  с организацией деловых встреч –  главное в работе звена управления. Программа обучения должна содержать  рекомендации по работе с партнером, по методам убеждения, по техническому обеспечению деловых встреч. С  другой стороны руководитель должен уметь отстаивать интересы своей  фирмы, разрешать конфликтные ситуации, достигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе.

Большое внимание на японских фирмах уделяется подготовке среднего звена управляющих. Именно они отвечают за обучение в кружках качества, за работу кружков, за результаты их деятельности по решению проблем на рабочем  месте. Спецификой японской системы  обучения и подготовки кадров является целенаправленное социальное воспитание. При этом акцент делается на создание идеологии преданности фирме. Важная роль отводится неформальным контактам  сотрудников во внеслужебное время. Фирмы готовят специальные кадры  воспитателей и организаторов досуга. Ответственными за “воспитание во внеслужебное время” чаще всего бывают вице-президент или члены совета директоров. Формы такого воспитания могут быть самые разные: пикники, спортивные мероприятия, путешествия, проведение праздников и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Деятельность кружков качества в других странах

Созданные в Японии в 1962 г. кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. Вначале я, принимая во внимание социальные, культурные и религиозные традиции, считал, что эта деятельность получит  должное развитие только в Японии или в странах, которые объединяет общая культура "канжи". В Корее кружки качества стали создаваться 10 лет назад. В настоящее время здесь проводятся национальные конференции. В Китае кружки качества стали функционировать с 1978 г.

Однако по мере роста популярности кружков качества они стали создаваться  и в других странах. В Юго-Восточной  Азии они действуют на Филиппинах, в Таиланде, Малайзии и Сингапуре. В середине 70-х годов деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах  и Бельгии. В 1977-1978 -гг. к ним присоединились Мексика и Великобритания. Кружки качества приобрели широкую популярность. Я не был уверен, что в такой  стране, как Великобритания, деятельность кружков качества может принести желаемый эффект. Но посещение фирмы "Роллс Ройс" в 1978 г. убедило меня в обратном.

И все-таки не могу не отметить, что в отличие от кружков качества в Японии, в состав которых входят рабочие одного рабочего участка, многие кружки, создаваемые в других странах, являются по своему составу неоднородными. Иногда кружки качества состоят преимущественно  из инженеров. Что произойдет с подобными  кружками качества в будущем? Меня особенно беспокоят такие факторы, как  всеобщее участие и непрерывность  работы. Иногда кружки качества создаются  не ради комплексного управления качеством, основной целью которого всегда является обеспечение качества выпускаемой  продукции, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность различных  подходов к деятельности кружков  качества обусловлена, конечно же, различными социальными и культурными традициями различных стран. В связи с  этим следует с сожалением отметить, что некоторые наиболее характерные  особенности, присущие деятельности кружков  качества в Японии, не смогут, вероятно, найти отражения в программах этих стран.

В заключение необходимо отметить, что деятельность кружков качества может получить развитие в любой  стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков  качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии  соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

 

5. Этапы  создания и программы деятельности Кружков качества.

Степень расцвета кружковой  работы в Японии настолько контрастирует  с положением дел на Западе, что  соблазнительно думать, что копирование  Японского опыта может явиться  простым средством достижения успеха. Но нам не следует задаваться вопросом «Как внедрить такие же кружки качества», а следует спросить себя: «Как нам стимулировать мотивацию каждого к участию в улучшении качества ». Метод решения такой задачи возможно будет различным в России и Японии. Кружковая работа требует тщательного планирования. Особое внимание следует уделить правилам и нормам поощрения., чтобы избежать отрицательного эффекта споров. Очень много мнений по поводу того, что в России кружки качества не смогут существовать, в отличие от Японии, у нас совсем другой менталитет, обычно бывает, что японец пришедший на работу в одну компанию остается предан ей на всю жизнь, а в России не хватает национальной идеи качества. Каждый работник должен заинтересоваться идеей качества и делать все для ее реализации и дело тут не в менталитете. Несколько японских компаний развернули производство в Великобритании, заполнили штаты всех уровней местными людьми и достигли показателей качества и производительности не ниже, чем на своих дальневосточных предприятиях. как раз это свидетельствует о том, что феномен качества является не национальной характеристикой, а подходом к управлению, который можно перенести на другую почву. Проанализировав информацию на сайте  www.mrybakov.ru на котором можно получить бизнес консультации и пройти всевозможные тренинги по управлению, в том числе и качеством, я узнала, что в фирма помогала внедрять кружки качества в Российском филиале крупнейшей фирмы BEKO,а так же в НК ЮКОС и дочерних компаниях.

В результате было сделано  следующее:

• Участники осознали важность управления качеством, впитали идеологию качества.
• Руководители и инженеры получили необходимые знания и навыки для подержания работы кружков качества.
• Повышен моральный дух коллектива.
• Снижены затраты на ремонт определенного вида
• Были проведены тренинги с руководителями и инженерами.

Не существует единственно  правильного способа руководства  кружками качества, но практика показала полезность учета следующих моментов.

Необходимо иметь конституцию  кружка , чтобы каждый знал его цели и задачи, а также основные правила работы. Руководство должно явно и энергично поддерживать кружок. На Западе члены и руководители кружков- добровольцы, но занятия проходят в рабочее время.