Мероприятия по внедрению системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Железобетон»

 

Предприятие с внедренной системой качества оценило сложность преодоления многих препятствий, относящихся к внутрифирменной культуре (слабая внутрифирменная коммуникация, отсутствие доверия к высшему руководству и т.д.), выше, чем предприятие, не реализующее у себя программы качества.

Удивительно, что предприятие пока не внедрившее систему качества отнесло препятствие, связанное с отсутствием официального стратегического плана преобразований, к наиболее сложным.

Предприятие с внедренной системой качества отметило три наиболее сложных препятствия:

нехватка времени, которое  необходимо уделять инициативам  в области качества;

слабая внутрифирменная коммуникация;

отсутствие реальной самостоятельности (недостаток полномочий) у персонала.

Предприятие без внедренной системы менеджмента качества наиболее сложными препятствиями назвала:

- отсутствие четкой  мотивации;

- нехватка времени,  которое необходимо уделять инициативам  в области качества;

- отсутствие официального  стратегического плана преобразований.

Как и ожидалось компания, не имеющая опыта внедрения ТQМ недооценивает серьезности препятствий, относящихся к внутрифирменной культуре. Еще большее различие в оценках других препятствий, например, отсутствие доверия к высшему руководству.

Другими словами компании, не вставшие пока на путь внедрения TQM, не считают препятствия, связанные с культурой серьезными, тогда как предприятия с внедренной системой качества, опираясь на собственный опыт, имеют по этому вопросу противоположное мнение.

Опыт компаний, внедряющих ТQМ поистине неоценим для фирм только внедряющих систему качества. У них будет  гораздо больше шансов на успех, если они учтут наличие и сложность  препятствий, встречающихся на этом пути особенно связанных с внутрифирменной культурой.

Имея правильное представление  о потенциальной сложности препятствий компании будут более подготовленными к решению проблем стоящих на пути успешного внедрения ТQМ. При этом компании уделяющие больше внимания планированию культурных аспектов внедрения ТQМ повысят свои шансы на их успешное внедрение.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее «рабочее настроение». Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Мотивация (от латинского «movere» –  побуждать) как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления.

Процесс внедрения системы качества включает в себя следующие стимулы:

Экономические: зависимость величины заработной платы от качества выполняемых работ соответствующего стандартам (для руководителей – качество управления; для работников – качество выпускаемой продукции); увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от качества выполняемых работ работником.

Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.

Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от внедрения стандартов качества, и престижность работы в ней.

При внедрении системы качества используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального  и группового поощрения и направлены на стимулирование результатов труда, выявляемых в результате внутренних проверок качества. В рамках создания мотивации путем внедрения системы качества методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

Предоставление самостоятельности. Данный метод представляется возможным, так как внедрение системы качества предполагает описание всей последовательности производственных и непроизводственных бизнес-процессов и процедур, что в свою очередь исключает возможность неверного принятия решения в той или иной ситуации. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений – все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения производительности труда работников, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

Вовлечение работников в процесс  принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что процесс внедрения системы качества как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.

Методы вовлечения работников в  процесс принятия решений (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:

- совместное выявление проблем;

- участие при решении проблем;

- совместное принятие решений;

- улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Особую роль в системе мотивации работников играют «кружки качества». Кружок качества представляет собой небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия), выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Хотелось бы отметить, что в нашей  стране данный метод слабо распространен  из-за препятствий, перекликающихся  непосредственно с препятствиями  на пути внедрения самой системы качества. Также следует сказать, что рассмотренный метод кружков качества, является лишь одним из методов стимулирования труда. Поэтому в дальнейшем все рассуждения, касающиеся данного метода, могут быть легко применимы к любому из способов стимулирования труда работников в процессе внедрения системы качества на предприятии.

Предположим, что предприятие внедрило систему качества и желает разработать эффективный механизм мотивации работников на базе внедренной системы. Казалось бы, что все препятствия уже позади, однако, следует обратить внимание на следующие моменты.

На подготовительном этапе необходимо обучить группы работников, методу «кружков качества», подробнее ознакомиться с фирмами, в которых применяются данные методы стимулирования труда. В нашей стране это довольно проблемно, так как, во-первых, такое количество предприятий очень мало (если они вообще существуют в рассматриваемом регионе), и, во-вторых, не каждое предприятие станет делиться своим опытом. А, основываясь лишь на теоретических аспектах, руководство предприятия вряд ли решиться пойти на данный шаг, не зная, чем обернется для него данное мероприятие.

Следующей проблемой внедрения «кружков качества» является ее трудоемкость. Это выражается в необходимости создания комитета по кружкам качества, определения целей программы, выработки общей политики ее внедрения, составления необходимых документов, обеспечения ресурсами, выработки рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решений проблем, возникающих в ходе организации кружков и т.д.

Следующим моментом является необходимость  обучения лидеров сформированных кружков  основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т.е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Мы остановились лишь на организационном  этапе внедрения системы мотивации труда, основанной на использовании метода «кружков качества» и выявили препятствия, «тормозящие» процедуру стимулирования труда.

Из всего выше сказанного автором сделан вывод, что руководители большинства российских предприятий никак не хотят понять, что достаточно большие затраты, связанные с разработкой, организацией и внедрением любого механизма мотивации труда, в конце концов окупятся.

На большинстве российских фирм преобладает форма материального стимулирования успешной работы. И руководители не понимают, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы, в частности, кружков качества уже сам по себе воспринимается работниками как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносит удовлетворение. Система управления строится таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это – выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Таким образом, внедрение системы качества на предприятиях позволяет найти инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что в системе мотивации процесс внедрения системы качества позволяет:

- Четко распределить обязанности между работниками;

- Справедливо оплачивать труд  работников по конечным результатам работы;

- Видеть конечный результат  работы каждого отдельно взятого  сотрудника предприятия;

- Налаживать информационные  потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ  КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

 

2.1 Характеристика предприятия  ОАО «Железобетон»

 

ОАО «Железобетон» является коммерческой организациеЙ существующей в виде открытого акционерного общества. ПредприятИЕ является юридическим лицом Российской Федерации и осуществляет сво деятельность в соответствии с действующим законодательством. ОА¹ «Железобетон» коммерческая организация. Согласно Уставу организацш преследующая цель - извлечение прибыли.

История   компании   «Железобетон»   началась  в   августе   1988   года образования альянса ЧСПЗ-ОСПАЗ. В июне 1991 года на базе Волгоградской  бетонного завода было создано ОАО  «ВолгоБетон». С  1  июля  1991  год; решением собрания  акционеров ЧСПЗ  и ОСПАЗа функции единоличного исполнительного   органа   были   переданы   Управляющей   компании   ОАС «Железобетон». 2 августа 1991 года такое же решение принято собранием участников ОАО «ВолгоБетон». Таким образом, была сформирована группа «Железобетон»,   занявшая   лидирующее   положение   на   рынке   России   по производству железобетонных изделий и конструкций.

ОАО «Железобетон» - крупнейшая в России компания по производству железобетонных изделий и конструкций, в которую входят предприятия в Череповце, Орле и Волгограде. Спектр выпускаемой продукции предприятия составляют около 30 тысяч наименований. Производственный процесс сочетает в себе как серийное, так и заказное производство «Железобетон» занимает лидирующее положение в отрасли (более 31% рынка), является крупнейшим экспортером железобетонных изделий и конструкций из России в страны Европы и СНГ (54% от общего экспорта). По итогам 1994 года предприятия «Железобетон» произвели 835 тыс. тонн продукции, из них на экспорт - 200 тыс. тонн. Инвестиции в 1994 году составили 240 млн. рублей, выручка - более 540 млн. долларов.

Миссия    предприятия    -    добиться    и    поддерживать    наивысшую удовлетворенность  потребителей путем производства качественной продукции

Фирменное   полное   наименование:   открытое   акционерное   обществ «Железобетон».

Фирменное сокращенное  наименование: ОАО «Железобетон».

 

2.2. Комплексная  система  управления  качеством продукции