Основные положения концепции «Бережливое производство»

1. Основные положения концепции «Бережливое производство»

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учитьтся эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как еще назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Бережливое производство (lean production), или ЛИН-подход имеет, как правило, две трактовки. Приверженцы первой считают, что бережливое производство – это прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений (пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов); с другой стороны существует определение бережливого производства как концепции менеджмента, основанной на неуклонном стремлении уменьшить время производственного цикла путем ликвидации потерь.

Отправная точка бережливого  производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, товар (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда  происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые  потребителю нужны. Cердцем бережливого  производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления фирмой складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя.

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие  ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что  не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Сегодня среди целей внедрения  положений концепции бережливого производства в деятельность самых разнообразных предприятий неизменно оказываются следующие:

1. сокращение трудозатрат примерно вдвое;
2. сокращение производственных и складских площадей (примерно в 2 раза);
3. сокращение сроков разработки новой продукции;
4. гарантия поставки продукции заказчику;
5. максимальное качество при минимальной стоимости.

Тайити Оно, отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов [2]:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который  наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и  му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

• Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
• Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс  оптимизации бизнеса каждого  сотрудника и максимальную ориентацию на рынок (производство под заказ).

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое  производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей  компании» излагают суть бережливого  производства в виде пяти принципов:

• Определить ценность конкретного продукта.
• Определить поток создания ценности для этого продукта.
• Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
• Позволить потребителю вытягивать продукт.
• Стремиться к совершенству.

Позднее были выделены еще  несколько принципов:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Тайити Оно писал, что  производственная система Toyota стоит  на двух «китах»: системе «дзидока» и «точно вовремя». «Дзидока» означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов. Впоследствии консультанты выделили в концепции бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например кайзен) сами претендуют на статус концепция.

Наиболее популярными  инструментами и методами Бережливого  производства сегодня являются [2]:

1. Картирование потока  создания ценности (Value Stream Mapping);

2. Вытягивающее поточное  производство;

3. Канбан;

4. Кайзен - непрерывное совершенствование;

6. Система SMED - Быстрая  переналадка оборудования;

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;

8. Система JIT (Just-In-Time - точно  вовремя);

9. Визуализация;

10. U-образные ячейки;

11. «Пока - ёкэ» («защита  от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

 В рамках настоящей  работы целесообразно рассмотреть  лишь некоторые инструменты концепции  бережливого производства. Это продиктовано  темой курсового проекта и  ограниченным объемом теоретической  части. В роли методов непрерывного совершенствования качества на современных предприятиях наиболее популярными стали системы «Кайзен», TPM, и Just-In-Time.

2. Система «Кайзен»

Концепция Кайзен непосредственно  связана с улучшением производительности. По-японски, «кайзен» означает «небольшое, постепенное, постоянное улучшение», а  английский перевод – «постоянное  или непрерывное изменение». Это  процесс, который будучи правильно  проведенным, «смягчает» и облагораживает рабочие места, устраняет необходимость слишком тяжелой работы (как умственной, так и физической), учит людей проводить быстрые эксперименты с использованием научных методов, а также учит тому, как увидеть и свести к минимуму простои и потери при выполнении бизнес процессов.

Цели применения философии  Кайзен включают в себя устранение простоев и потерь, а также видов  деятельности, добавляющих издержки, но не ценность; налаживание своевременных  поставок, «выравнивание» производственной загрузки по количеству и типам продукции, стандартизация работы, обеспеченность соответствующим оборудованием. В  своей основе Кайзен берет процесс, системы, продукты и услуги по отдельности, а затем перегруппировывает и  перестраивает их в более боеспособный вариант. Кайзен идёт рука об руку с  циклами контроля качества, хотя его  сущность далеко не ограничивается только обеспечением гарантии качества. [1]

Кайзен не рассматривает  проблемы, как нечто определенно  негативное; с точки зрения Кайзен, проблемы – это позитивные возможности  для дальнейшего развития. Для  того, чтобы внедрить изменения, Кайзен находит, документирует и фиксирует  проблемы. Программа предусматривает  систему поощрений для сотрудников, выявивших примеры неэффективного производства или другие подобные случаи ненадлежащей реализации бизнес процессов. Кайзен – это, прежде всего, набор  шагов для разработки ценных предложений  и идей, а также их последующей  практической реализации так быстро, как это только возможно.

Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает  достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного  поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение  и в конечном итоге повышение  степени удовлетворенности потребителей.

Кайзен, возможно, стал первым целостным «движением» в бизнесе, поскольку в Японии, в компании, использующей кайзен, сотрудник принимается  и развивается как «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода  кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни  компании, вклада, который может  — и, на самом деле, должен — вносить  каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и  на клиентах. Все это позволяет  вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих  целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных  вкладов сотрудников.

Кайзен — это стиль  мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в "компании-семье", позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности  потребителей. [6]

Процесс совершенствования  в компании, использующей кайзен, —  это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать  любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему  сокращению потерь или издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах кайзен, в меньшей степени  ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или  за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник в традиционной западной компании, где их могут  упрекнуть, если они начнут "совать нос" в функциональную область, выходящую  за рамки компетенции их собственного департамента.

Ключевая концепция подхода  кайзен состоит в том, что изменения  являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному  пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты. Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретить ситуацию, когда японской компании необходимо совершить "квантовый скачок" для того, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночную позицию.