Основные положения концепции «Бережливое производство»

Система ТРМ охватывает основные виды деятельности компании – проектирование, производство и управление система  ТРМ. Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих  эффективность компании. Такими потерями являются:

• потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками  оборудования; потери из-за наладки оборудования),

• потери энергоресурсов, сырья, материалов,

• потери рабочего времени.

Ключевым направлением развертывания  системы TPM является самостоятельное  обслуживание оборудования оператором. При традиционных методах организации  производства оператор занимается изготовлением  продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два  вида деятельности разграничены. При  этом ремонты оборудования носят  планово-предупредительный характер, а действительная потребность в  ремонте не учитывается. Наладчики  не успевают выполнять все увеличивающийся  объем работы. Все это ведет  к увеличению времени простоя  оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем  состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ –  это такой порядок работы, при  котором оператор, помимо выпуска  продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного  за ним оборудования.  
При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение операторов способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым операторам. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции. Для выполнения этих работ оператор оснащается необходимым инструментом и материалами.  
Следующее направление, связанное с внедрением ТРМ – обеспечение управления оборудованием на протяжении его жизненного цикла. В этих целях, с учетом перехода на самостоятельное обслуживание оборудования оператором, переосмысливаются задачи планово-предупредительного ремонта и технического обслуживания оборудования. Обновленные (сокращенные, но обладающие более высокой квалификацией) ремонтные службы предназначаются для ведения среднего и капитального ремонта, модернизации оборудования, а также для устранения серьезных аварий. Усиливается информационное обеспечение, предполагающее консолидацию технической документации, компьютерный учет и анализ всех видов простоев оборудования и их причин. 
Третьим важным направлением развертывания системы TPM является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

В ТРМ участвуют операторы  и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно  находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний  шум или вибрацию двигателей, нехарактерный  скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем — ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Операторы + Обслуживающий  персонал + Руководство = УСПЕХ системы  ТРМ

Обслуживающему персоналу нужно  поддерживать тесный контакт с операторами, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные  проблемы. Основа ТРМ — составление  графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно  и в срок. Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно  уменьшая затраты от простоев оборудования.

Можно обучить операторов самостоятельному выполнению несложных  видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло  или смазку). Операторы должны изменить свою производственную культуру, почувствовать  себя рачительными хозяевами эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность  за него. Они должны воспринимать ремонтную  бригаду как часть своей команды.

Большинство неисправностей возникает  или на новом, или на старом оборудовании. А недостаточное внимание и ненадлежащее обслуживание ускоряют процесс его  устаревания и сокращают срок службы. Работая сообща и определяя  возникающие неисправности еще  на начальных стадиях, команда операторов и специалистов по обслуживанию может  значительно продлить срок службы оборудования, быстро локализуя проблемы, пока они  не обусловили серьезных аварий и дорогостоящих простоев. Для обеспечения более эффективной поддержки в эту команду следует включить представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руководство должно также следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы. [5]

Установить причины снижения производительности до того, как это  приведет к полной остановке производства, помогает процедура документирования данных о полной эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness). В большинстве  случаев целесообразно регистрировать три параметра работы оборудования: готовность (процент времени, в течение  которого оборудование в порядке  и может начать работу в любой  момент), производительность (скорость работы) и качество выхода.

Записи о полной эффективности  оборудования должны быть понятны каждому, поэтому удобно использование в  них диаграмм. Операторы должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин. Когда график ведется долго и  без ошибок, регистрация повторяющихся  проблем позволит выявить тенденции  и наметить пути предотвращения производственных потерь

Внедрение метода Всеобщего  ухода за оборудованием в TPS описывается  последовательностью, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

 

Начиная с 1980-годов TPM была успешно  внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему TPM начали внедрять ряд российских компаний - Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др. 

В философии ТРМ центральное  место отводится человеку. Лишь радикальное  изменение трудового поведения  работников, возникновение у них  стремления к совершенствованию  производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ. Изменение  трудового поведения работников осуществляется при помощи их активного  участия в функционировании ТРМ, расширении их функций, повышения квалификации, роста мастерства, а также совершенствования системы мотивации в компании.

 

4. Система Just-In-Time

 

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к  промышленным системам, в которых  перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков  тщательно спланированы во времени  — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает  для обработки точно в тот  момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно  в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют  любые пассивные единицы, ожидающие  обработки, а также простаивающие  рабочие или оборудование, ожидающие  изделия для обработки. [4]

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые  функционируют с очень небольшим  «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей  силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению  во времени движения через систему  деталей и материалов, а также  услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые  используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность  быстро предоставлять на рынок новые  или усовершенствованные товары.

Подход «точно-в-срок»  был разработан в японской автомобильной  компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете  стал вице-президентом компании по производству) и несколько его  коллег. На то, что JIT была разработана  именно в Японии, вероятно, повлиял  факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными  природными ресурсами. Неудивительно  поэтому, что японцы очень чувствительны  к пустым тратам материалов, времени  и средств, и к неэффективности  труда. Они расценивают брак и  исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствующее  планирование производства, результатом  которого является минимальный уровень  незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая  охватывает каждый аспект производственного  процесса, от разработки до продажи  изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к  созданию системы, которая хорошо функционирует  с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством  и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая  не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что  касается изменений ассортимента изделий  и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным  и быстрым потоком материалов через систему.

Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит  в том, чтобы сделать процесс  как можно короче, используя ресурсы  оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько  достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как [8]:

• Исключить сбои и нарушения процесса производства;
• Сделать систему гибкой;
• Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки;
• Свести к минимуму материальные запасы;
• Устранить необоснованные затраты;

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие  на систему, нарушая плавный поток  изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной  из целей непрерывного усовершенствования.

Необоснованные расходы  представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы  включают:

• Перепроизводство
• Время ожидания
• Ненужные перевозки
• Хранение материальных запасов
• Брак и отходы
• Неэффективные методы работы
• Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности  усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные  цели непрерывного усовершенствования.

Системы JIT используют трехэтапный  подход к качеству. Первая часть  — внедрить качество в изделие  и в производственный процесс. Высокий  уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов  работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме  того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия  еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы  изделия. Очень важно выбрать  соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

«Точносрочные» системы  имеют ряд важных преимуществ, которые  привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными  преимуществами являются [7]:

• Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
• Меньшие требования к размерам производственных площадей.
• Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
• Сокращение сроков производства.
• Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
• Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
• Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
• Участие рабочих в решении проблем.
• Необходимость хороших отношений с поставщиками.
• Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.