Подходы к управлению качеством

Вспомним японскую аналогию запасов  как скрывающих опасные скалы  вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается  все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно -быть скрупулезно точным, а логистика  строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водомеров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.

Четверг, 9 00

Грузовой трейлер транспортного  агентства Ryder прибывает к поставщику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьютерам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия.

Пятница, 3 00

Трейлер прибывает в  распределительный центр, расположенный  в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информационную систему Ryder Затем данные о выполнении рейса поступают непосредственно на Saturn.

Пятница, 12 50

Трейлер покидает распределительный  центр и прибывает к заранее  определенному приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляется разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.

 

                             Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Система точно вовремя предъявляет  высокие требования к координации  действий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уровень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направлениях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точно вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связанных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример продемонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых изделиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку материалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

                       

 

 

2.4. Заключение

 

На основании  изученного материала необходимо сделать  следующие выводы:

Изучению  японского опыта управления посвящено  множество работ, в которых выдвигаются  различные концепции, объясняющие  успех японских компаний на мировых  рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и  вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно  применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние  японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

 

3. Петля качества. Цикл Деминга

 

Важнейшим элементом системы качества является жизненный цикл продукции, или «петля качества». «Петля качества» («спираль качества») — концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях: от определения потребностей до оценки их удовлетворения.

Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рис.1) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

С помощью  петли качества осуществляется взаимосвязь  изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими  решение задач управления качеством  продукции 

Рис.1 Петля  качества

 

Управление  качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла  Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой  управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга  показана на рис.2 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

 

Рис.2 Цикл Деминга

 

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается  сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных  ранее, имея в виду, что эти функции  направлены на обеспечение всех условий  создания качественной продукции и  качественного ее использования.

Таким образом, при управлении качеством в целях  обеспечения системности этого  процесса необходимо объединить кольцо качества с циклом (кругом) Деминга, что будет характеризовать основные виды действий на протяжении жизненного цикла продукции. Тогда полнота  основных видов деятельности на всем поле полученной матрицы будет характеризовать  степень комплексности процесса управления качеством по отдельным  видам продукции.

Управление  качеством отличается от контроля, который в основном сводится к  отделению хороших изделий от плохих. Качество продукта после завершения процесс производства не может быть изменено в результате контроля.

Управление  качеством имеет дело со всей системой разработки, производства, эксплуатации (потребления) и утилизации товара. Задачей управления качеством является установление причин брака, где бы он не возникал, а затем устранение этих причин и обеспечение производства продукции лучшего качества.

Итак, управление качеством это прежде всего:

ориентация  на потребителя;

системный подход;

охват всех фаз жизненного цикла продукции

Система качества включает 20 элементов, перечень которых начинается с элемента «Ответственность руководства» и заканчивается элементом  «Статистические методы». Наиболее трудоемкой и дорогостоящей частью системы качества является документация. Документация в системе качества строится по иерархическому принципу. Основополагающим является «Руководство по качеству», в котором описывается система управления качеством, реализующая политику качества и цели в соответствии с нормами ISO-9000.

Далее идут «Документированные процедуры», применяемые  в системе, которые описывают  деятельность функциональных частей, действующих при управлении качеством.

И, наконец, следуют «Рабочие инструкции, формуляры, бланки, списки» – детальные рабочие  документы системы. Типичная иерархическая  система документации представлена на рис. 3

 

 

1. Описание  системы управления качеством,  реализующую политику качества  и цели в соответствии с  нормативами ИСО-9000

2. Описание  деятельности отдельных функциональных  систем

3. Детальные  рабочие документы системы

Задача  управления качеством не определяется масштабом деятельности предприятия, а зависит от стратегии фирмы  и наличия политики в области  качества. Если руководство предприятия  не уделяет внимания вопросам качества, то предприятие обречено на поражение  в конкурентной борьбе. Степень же развития системы качества на фирме будет зависеть от ресурсов, которые руководство предприятия готово вложить в это направление. Возможно у предприятия на первых порах находятся средства только на получение необходимых сертификатов качества, однако развитие предприятия неизбежно связано и с развитием системы качества. Интерес к вопросам качества появляется только на определенном уровне развития фирмы; более того – этот интерес может служить надежным индикатором перспективности предприятия.

Следует отметить чрезвычайно важный аспект системы управления качеством –  она строится так, чтобы текущая  деятельность предприятия, обеспечивающая достижение поставленных тактических  и стратегических целей, в минимальной  степени зависела от индивидуальных особенностей исполнителя. С точки  зрения управления предприятием, это  позволяет успешно решать кадровые проблемы, обеспечивать преемственность  и развитие деловых традиций.

В стандартах ISO-9000 приводятся требования к системе  качества услуг. При этом «Петля качества»  будет иметь другой вид (рис. 4)

 

«Петля качества» услуги 

 

К основным трудностям при создании системы  качества на предприятии и, прежде всего  на малом предприятии, стоит отнести  позицию руководства. Первый элемент  системы качества – «Ответственность руководства». Этот раздел руководства  по качеству должен осветить следующие  вопросы: цели предприятия, задачи предприятия, задачи каждого руководителя предприятия  по управлению качеством. Для иллюстрации  можно привести пример формулирования целей предприятия, создающего систему  качества:

достижение  высоких потребительских свойств  продукции;

обеспечение качества продукции, соответствующих  требованиям рынка;

получение прибыли по принципу «высокое качество – низкая цена»;

обеспечение чётких и надёжных поставок по принятым обязательствам

В учебной  и методической литературе приводятся многие факторы, которые препятствуют введению на предприятии системы  качества. Некоторые из них, характерные  для малых предприятий:

хороший результат коммерческой деятельности, достигнутый в последнее время;

авторитарный  директор; общее нежелание изменений;

нечеткая  организационная структура;

результаты  введения системы качества видны  не сразу

Эти примеры  достаточно очевидно характеризуют  необходимость наличия хотя бы элементов  регулярного менеджмента на предприятии, а также настрой на длительную и терпеливую работу по созданию такой  системы. Кстати, система качества, будучи созданной, исчезает только вместе с предприятием.

К основным мероприятиям по строению системы качества можно отнести следующее:

Обучение  персонала предприятия для обеспечения  определенного профессионального  уровня в вопросах построения систем качества.

Принятие  высшим руководством предприятия взвешенного  решения о создании системы качества.

Маркетинговые исследования по выявлению потребностей рынка в оказываемых услугах  или продукции.

Формирование  политики качества предприятия, определение  целей и постановка задач предприятия.

Подтверждение всем персоналом сформулированных целей  и задач в области качества.

Назначение  уполномоченного по качеству, наделенного  соответствующими полномочиями.

Фиксация  исходного состояния: установление несоответствия в управлении производством  требованиям и нормам ISO, установление отклонения от планируемого состояния  качества услуг или продукции  предприятия.

Создание  плана совершенствования производства и разработки документов по качеству.

Разработка  элементов системы качества, документированных  процедур и рабочих инструкций.

Постоянный  мониторинг работы системы качества и ее совершенствование.

Следует обратить внимание, что более половины мероприятий, с которых начинается создание системы качества, связано  с постановкой задачи и ее разъяснением. Наиболее сложной проблемой при  начале создания системы качества является создание благоприятной корпоративной  атмосферы и преодоление известных  стереотипов. Проблема качества должна восприниматься коллективом предприятия  не как сопутствующая и подчинённая, а как основная и стратегическая.