Совершенствование процесса «Стратегическое планирование»

Анализируя производство основных видов продукции в 2010 году можно сделать следующие выводы:

1. Производство чугуна  и доменных ферросплавов. В 2010 году увеличение производства  составило 9,1% и наблюдалось на  всех предприятиях отрасли, за  исключением ОАО «Тулачермет» (-5,5%), и ОАО «Уральская сталь» (- 6%), что связано с ремонтами агрегатов доменных печей.

2. Сталь (без стали  для дуплекс-процесса на своем  заводе). Среднесуточное производство  в 2010 году составило 183,5 тыс.  тонн в сутки против 163,9 тыс./сут  в 2009 году. Увеличение  производства на 12,0 % произошло в целом по отрасли.

• сталь кислородно-конвертерная. Среднесуточное производство в 2010 году составило 116,3 тыс. тонн в сутки против 104,3 тыс. тонн в сутки в 2009 году. Увеличение производства на 11,5 % наблюдалось на всех предприятиях отрасли за исключением ОАО «НТМК» (небольшое снижение против уровня 2009 г.).
• электросталь. Среднесуточное производство в 2010 году составило 54,6 тыс. тонн в сутки против 45,4 тыс. тонн в сутки в 2009 году – это на 20,2 % больше, чем в 2009 году.
• мартеновская сталь. Среднесуточное производство в 2010 году составило 12,6 тыс. тонн в сутки против 14,2 тыс. тонн в сутки в 2009 году.  Снижение связано, в первую очередь, со снижением доли выплавленной стали мартеновским способом с 8,6 % до 6,9%.

 

 

Структура выплавляемой стали по видам:

	2010 г.	2009 г.	2008 г.
Кислородно-конверторная сталь	42451,6	38078,7	38854,3
% от всей стали	63,4	63,6	56,1
Электросталь	19929,1	16578,2	20020,5
% от всей стали	29,7	27,7	28,9
Мартеновская	4611,6	5172,1	10437,4
% от всей стали	6,9	8,6	15,1

• производство годной литой заготовки, получаемой с МНЛЗ  увеличилось на 14,3 % и составило 51313 тыс. тонн.

3. Прокат черных металлов. Среднесуточное производство готового  проката в 2010 году составило  155,7 тыс. тонн в сутки против 141,0 тыс. тонн в сутки в 2009 году. Увеличение по предприятиям отрасли 10,4%. Структура готового проката:        

	2010 г.	2009 г.	2008 г.
Готовый прокат	56820,2	51461,2	56661,1
Сортовой прокат	31648,9	29300,6	33093,6
% от всей стали	55,6	56,9	59,4
Листовой прокат	25224,8	22158,4	23019,1
% от всей стали	44,4	43,1	40,6

       Производство  экономичных видов продукции  увеличилось по листу и жести  с покрытиями  на 27,7 %

 

 

 

 

 

2.4 В настоящий момент  ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» присутствует на следующих рынках:

1. российский рынок калиброванного проката

Завод занимает второе место, уступая ОАО «ЧСПЗ»:

 

Производитель	Доля рынка  за 2010 год, %
ОАО «ЧСПЗ»	33,9%
ОАО «Металлургический  завод им. А.К. Серова»	25,9%
ОАО «МКЗ»	16,5%
ОАО «Златоустовский  МЗ»	11,6%
ОАО «Ижсталь»	11,4%
МЗ «Электросталь»	0,7%

 

Отрасль характеризуется  превышением имеющихся мощностей  над существующей потребностью минимум  в 4 раза. По своей природе мощности не эффективны, но их вывод практически не осуществляется по причине высокой стоимости и потенциальной возможностью для завода выйти на данный рынок при неблагоприятной конъюнктуре на остальных рынках. На некоторых предприятиях производственные мощности вообще не используются (ЗАО ВМЗ «Красный Октябрь», ОАО «Омутнинский МЗ»).

В связи с низким качеством  и/или высокой ценой российской калиброванной стали на внешнем  рынке отечественные предприятия  практически не присутствуют.

Завод, несмотря на увеличение объемов производства и реализации, частично сократил долю своего присутствия на рынке калибровки в сравнении с 2009 годом,  что связано с восстановлением объемов производства на других предприятиях отрасли. 

2. российский рынок сортового проката из конструкционной стали

Завод нацелен на внутренний рынок, конъюнктуру которого определяют уровень экспорта крупными комбинатами (ММК, Северсталь, Мечел). При высоких мировых ценах и отсутствии прессинга антидемпинговых санкций львиная доля металла этих предприятий уходит на экспорт, уменьшая предложение с их стороны на внутренний рынок. При создавшемся дефиците предложения крупных комбинатов, на внутреннем рынке идет поднятие цен, что позволяет с нормального уровня рентабельности перейти на высокий. Но даже при частичном свертывании внешнего рынка (допустим выплескивание на внутренний рынок даже дополнительных 0,5 - 1,5 млн.тонн/год) понижение внутренних цен за счет роста предложения крупных комбинатов может вывести работу по реализации сортового проката Общества до нулевой рентабельности. Тогда как комбинаты будут иметь 15-20% рентабельность за счет низкой себестоимости проката из-за масштабности производства.

           При существующей структуре производства  сортового проката предприятиями  спец.металлургии и металлургическими  комбинатами и объемах производства сорта, завод занимает десятую часть рынка.

           Рынок является перспективным  при реализации программы технического  перевооружения, нацеленной на снижение  себестоимости производства продукции.

           По итогам 2010 года завод занимает  второе место на рынке сортового проката из конструкционной стали:

Производитель	Доля рынка  за 2010 год, %
ОАО «Оскольский ЭМК»	30,9
ОАО «Челябинский МК»	11,9
ОАО «Череповецкий МК»	7,1
ОАО «МЗ им. А.К. Серова»	16,2
ОАО «ММК»	8,0
ОАО «Златоустовский  МК»	6,3
ЗАО ВМЗ «Красный Октябрь»	7,2
ПО Ижсталь	7,8
ОАО «Нижнетагильский МК»	2,2
ООО «Уральская Сталь»	1,7
МЗ «Электросталь»	0,6

 

           По сравнению с 2009 годом доля  завода на рынке сортового  проката из конструкционной стали  снизилась на 2,1% ввиду восстановления объемов производства на других предприятиях отрасли.

             3) рынок заготовки трубной

 

Завод является традиционным поставщиком трубной заготовки  в адрес ОАО «ПНТЗ».

Присутствие завода незначительное – менее 1%, основные «игроки» - ОАО «НТМК», ОАО «Оскольский ЭМК», ОАО «Уральская Сталь» суммарно производят 65% трубной заготовки.

4) рынок стали обыкновенного качества, который классификационно делится на прокат из стали углеродистой обыкновенного качества (ст3-8) и арматуру (из ст3-8 – гладкого профиля, из кремне-марганцевой стали – периодического профиля).

Доля завода в российском производстве арматуры – менее одного процента (те же показатели по стали  углеродистой обыкновенного качества

 

Карта процесса «ПРИЁМКА СЫРЬЯ, ТОПЛИВА И МАТЕРИАЛОВ»

№	Наименование процесса		Цель процесса
ПР 1	Процессный подход в  управлении качеством		Обеспечить ЭСПЦ металлоломом для загрузки в ДСП 80
Владелец процесса			ЖДЦ ( локомотивно составительская  бригада)
Участники процесса			Диспетчер станции Шихтовая Машинист тепловоза Помощник-составитель  поездов Мастер ЭСПЦ Мастер ОКПМ Машинист ж.д. крана Водитель  ФУКСА
Вложенные процессы
Изучение потребности ЭСПЦ в материалах, подбор материалов, приём материалов, подготовка в производство, управление качеством материалов, анализ и улучшение процесса
«Входы» процесса
№	Наименование «входа»	Тип «входа»		Поставщики
1	Заявки на подбор материалов	Заказ		ОКПМ
2	Работники организации	Металлолом
3	Предложения по подготовке материалов и сырья	Информационный
4	Потенциальные работники  организации	Диспетчер станции Шихтовая Машинист тепловоза Помощник-составитель  поездов Мастер ЭСПЦ Мастер ОКПМ Машинист ж.д. крана Водитель  ФУКСА		Образовательные учреждения Кадровые агентства
«Выходы» процесса
№	Наименование «выхода»	Тип «выхода»		Потребители
1	Подготовленные (сырьё, материалы	Металлолом подразделенный на группы		ЭСПЦ
2	Результаты подготовки	Сортировка
3	Записи в журналах по подготовке металлолома; соответствие с документацией	Информационный		ОКПМ
4	Отзывы сотрудников	Информационный		Отдел кадров; Обучающие  организации
Регламентирующие  документы		Ресурсы процесса		Критерии оценки процесса (за период)
ГОСТу 2787-75 ГОСТ 16482-70 Федеральный закон №89-ФЗ от 24 июня 1998 года "Об отходах производства и потребления" с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом № 169-ФЗ от 29 декабря 2000 года "О внесении изменений и дополнений  в Федеральный закон "Об отходах производства и потребления"		-Персонал ЖДЦ -Информационная база, -Погодные условия, -локомотив и вагонное хозяйство		Степень выполнения планов подготовки сырья, Системные меры направленные на обеспечение высокого уровня безопасности движения поездов

 

Материальное стимулирование персонала в организации –  это вознаграждение (денежные выплаты), получаемое работником за выполненную работу. Обычно такие выплаты (скорее премии) осуществляются в соответствии с «Положением о премировании сотрудников» при соответствии работника некоторым установленным в этом документе критериям, таким как показатели качества, экономические показатели и т.д. В каждой организации система стимулирования персонала, основанная на показателях, разрабатывается индивидуально. Общими остаются несколько правил: 
- показатели разрабатываются в соответствии с ключевыми процессами в организации (т.е. являются производными от эффективности бизнес-процессов); 
- поскольку у каждого бизнес-процесса имеется «владелец процесса», то обобщенный показатель характеризует эффективность управления процессом этим «владельцем»; 
- поскольку у каждой операции имеется конкретный исполнитель, то может быть рассчитана эффективность каждого отдельного сотрудника; 
- показатели должны быть измеримыми. 
 
Таким образом, чтобы построить эффективную систему материального стимулирования в компании необходимо: 
1.      определить ключевые бизнес-процессы в организации, 
2.      разработать показатели оценки эффективности таких процессов, 
3.      закрепить за каждым ключевым бизнес-процессом «владельца процесса», ответственного за результат всего процесса и сотрудников, ответственных за результаты операций, 
4.      сформировать таблицу, определяющую размер премии в зависимости от нормативов выполнения показателей эффективности, 
5.      подготовить и утвердить Положение о премировании сотрудников. 
 
Система материального стимулирования, основанная на измерении показателей эффективности ключевых процессов, является прозрачной и эффективной, т.к. сотрудники знают нормативы показателей, соотносят результаты своей деятельности с нормативами, понимают, в каких случаях получат премию.  
 
Пример. В крупной транспортной компании в «Положении о премировании сотрудников» для каждой должности установлены показатели эффективности, их количество (не более 8 для руководителя и от 1 до 5 для сотрудников) и методики расчета, а также нормативы премирования.  
Целью Руководителя транспортного отдела является организация недорогой, своевременной и качественной доставки ТМЦ клиентам, поэтому он отвечает за выполнение следующих показателей: 
- удельные затраты по ж/д перевозкам – отношение транспортных затрат на 1 ед. продукции по ж/д перевозкам в отчетном периоде к нормативу транспортных затрат на 1 ед. продукции,  
- удельные затраты по автоперевозкам – отношение транспортных затрат на 1 ед. продукции по автоперевозкам в отчетном периоде к нормативу транспортных затрат на 1 ед. продукции, 
- процент использования минимальных тарифов – отношение количества перевозок с минимальными тарифами к общему количеству перевозок,  
- уровень клиентского сервиса по ж/д перевозкам – отношение количества доставленных без претензий и возвратов ТМЦ по ж/д перевозкам в отчетном периоде к общему количеству доставленных по ж/д ТМЦ в отчетном периоде, 
- уровень клиентского сервиса по автоперевозкам – отношение количества доставленных без претензий и возвратов ТМЦ по автоперевозкам в отчетном периоде к общему количеству доставленных на авто ТМЦ в отчетном периоде, 
- процент своевременно доставленных ТМЦ – количество своевременно доставленных ТМЦ к общему количеству доставленных ТМЦ,  
- личная эффективность – отношение числа выполненных в срок и с заданным качеством заданий к общему числу поставленных заданий в отчетном периоде.