Совершенствование стратегии и тактики в ООО «ПитКарон» (ресторан «Малибу»)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Глава I. Теоретические основы стратегии в организациях общественного питания

1.1. Методы и способы  стратегии и тактики в организациях

1.2. Процедура стратегического  управления

2.3. Критерии эффективности  в стратегии и тактики

 

Глава II. Анализ эффективности стратегии и развития бизнеса в ООО «ПитКарон» (ресторан «Малибу»)

2.1. Краткая характеристика  предприятия

2.2. Оценка стратегии и  развития бизнеса в ООО «ПитКарон»

(ресторан «Малибу»)

2.3. Принципы, снижающие эффективность  стратегии и развития  бизнеса  в                ООО «ПитКарон» (ресторан «Малибу»)

 

Глава III.  Совершенствование стратегии и тактики в ООО «ПитКарон»

(ресторан «Малибу»)

3.1. Рекомендации по совершенствованию  бизнеса. SWOT-АНАЛИЗ.

 

Заключение

 

Список использованной литературы

 

Приложения

 

Введение

 

В научной и методической литературе представлено достаточное  количество вариантов определений  стратегического менеджмента, которые  акцентируют внимание на тех или  иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они объединяют три главных аспекта: анализ окружения, цели и средства их достижения, и, конечно  же, деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. Тема курсового исследования - «Стратегия и тактика развития бизнеса в организациях (на примере ресторана «Малибу»)» - очень актуальна на сегодняшний день Теоретическая цель курсовой работы - разработка рекомендаций по стратегической и тактической деятельности организации. Практическая цель курсовой работы - оценка и совершенствование стратегических и тактических процессов, и устранение недостатков в организациях на примере ресторана «Малибу». Практические задачи работы. Рассмотреть основные этапы процесса стратегического управления, определить их особенности и степень значимости. Определить сущность и основные способы проведения мероприятий по реализации стратегического плана, исследовать инструментарий, рассмотреть наиболее оптимальные виды и модели. Применить разработанные рекомендации по стратегическому и тактическому управлению на объект исследования - ресторан «Малибу» с точки зрения воздействия факторов внешней и внутренней среды и собственной политики предприятия. Предмет исследования - стратегический менеджмент на предприятии общественного питания.

Объект исследования - ресторан «Малибу».

Предмет исследования - стратегия  предприятия.

 

 

 

 

Глава I. Теоретические основы стратегии в организациях общественного питания

1.1. Методы и способы  стратегии и тактики в организациях

 

Слово «стратегия» возникло в греческом языке, как производное  от «стратег» и обозначало, собственно, деятельность «стратега», т.е. военачальника. Стратегия в государствах Древнего Востока, Индии, Китая, а также Древней Греции и Древнего Рима первоначально ограничивалась проведением кратковременных походов на сравнительно небольшие расстояния, но затем приобрела значительный размах (походы Александра Македонского, Юлия Цезаря, римской армии периода империи). Также и слово «тактика» имело свое начало из составной части военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя

Перекочевав из области военного искусства в гражданскую жизнь, слова «стратегия и тактика» в  качестве ключевых термин теории управления проникло во все сферы нашего бытия, в том числе в сферу экономики  и производства По оксфордскому словарю понятие «стратегический менеджмент» - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

А. Чандлер одним из первых связал понятия стратегии и планирования, дав следующее определение стратегии: «Предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов».

Дальнейшее развитие концепция  стратегии получила в работах  Г. Минцберга, который предложил определять стратегию с пяти позиций:

Стратегия - план последовательных действий;

Стратегия - принцип поведения  или следование некоторой модели поведения;

Стратегия - уникальная позиция  на соответствующем уровне;

Стратегия - «ловкий прием  с целью обмануть конкурента;

Стратегия - перспектива  или основной способ деятельности организации.

Соответственно под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь». Позже И. Ансофф совместно с Р. Деклерком и Р. Хайесом предложили следующее понятие стратегического менеджмента: «Комплексный социально-динамичный процесс с целью стратегической адаптации в противовес линейной интерпретации взаимосвязи между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования». Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггинсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» , а Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» . Мысли относительно стратегии у Майкла Портера другого плана: «Стратегия заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше».

В вопросе взаимодействие тактики и стратегии точка  зрения Джека Траута противоположна общепринятой: он пишет, что «стратегия должна разрабатываться не сверху вниз (определяется то, чего нужно достичь - постановка целей, а затем ищутся средства и пути достижения поставленных целей - стратегии и оперативное планирование), как обычно, а снизу вверх. Другими словами, при выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого знания реальной тактики конкретного бизнеса и участия в ее осуществлении».Лучше всего разница между стратегией и тактикой проявляется во временных интервалах, которыми они оперируют. Стратегия и тактика взаимозависимы. Выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела. Вместе с тем, сама по себе стратегия существовать не может, без конкретных действий (тактики) она является оторванной от жизни абстракцией.

Г. Джонсон и К. Скулз определяют стратегию как «направление развития организации в долгосрочной перспективе, позволяющее получить преимущества путем использования имеющихся ресурсов в условиях изменяющейся окружающей среды для удовлетворения потребностей рынка и ожиданий стейкхолдеров». В соответствии с определением «Большого экономического словаря» стратегия - это «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития». В «Современном экономическом словаре» экономическая стратегия определяется как «долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства организаций в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты».

Ч. Хофер и Д. Шендель выделяют три уровня стратегий - корпоративную стратегию, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

 

Корпоративная стратегия  отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и  характеризует перспективы ее развития вцелом. Бизнес-стратегии относятся к отдельным направлениям деятельности организации и характеризуют развитие ее стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий. Наконец, функциональные стратегии относятся к отдельным предметным областям - операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям.

Таким образом, имеется ряд  определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления и на его отличия от «обычного» управления.

Наиболее удачным, подходящим к нашему исследованию определением стратегического управления мы считаем  определение, данное президентом Ассоциации развития управления, членом редколлегии  ряда экономических и управленческих журналов О.С.Виханским: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны 'окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей». Именно это определение наиболее четко отражает наш взгляд на стратегическое управление.

 

 

 

 

 

 

1.2. Процедура стратегического  управления

 

Существуют различные  точки зрения относительно того, что  следует понимать под моделями стратегического  управления.

Модель и соответствующие  сценарии ясно показывают последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе, предусматривают годовую  цикличность процессов планирования, сонастройки организации, процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий.

Стратегическая модель потенциала организации необходимо начинать, прежде всего, с исследования структуры  отрасли, в которой работает данная организация. На деятельность организации  в отрасли воздействуют пять основных сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером. Модель «пяти сил» представлена на рис. 1.4.1.

 

Рис. 1.4.1. Модель «пяти сил» М.Портера

 

Предложенная Портером модель анализа конкуренции описывает  всех участников отраслевого рынка  и может использоваться для анализа  структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль  зависит от ряда факторов: от ценности товара для покупателя, от уровня конкуренции  между соперничающими производителями, от способности фирм, находящихся  на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

«Модель сбалансированного  управления и развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный  процесс планирования: анализируем  ситуацию-определяем, в чем наш бизнес-организуем бизнес-определяем систему регуляторов бизнеса-определяем приоритеты, цели и стратегии-формируем систему индикаторов и показателей-формируем программу развития. Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от организации клиенты, как они могут удовлетворить ожидание клиентов, какие у организации конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей.

Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или  ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или  компания сворачивает в сторону  от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям  обратно и посмотреть, то ли организационная  структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе  ситуации, то ли неверно были выбраны  сами цели. При существовании такой  модели изменить индикаторы или скорректировать  показатели сравнительно просто, это  не занимает много времени, и уж тем  более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.

И, наконец, седьмой модуль направлен на формирование портфеля стратегических инициатив. Он не менее  важен, чем шесть предыдущих. Если цели определены и компания уверена  в их правильности, то необходимо предпринимать  действия по их достижению, то есть реализовывать  некие особо важные для организации  инициативы. Например, внедрить новую  информационную систему или построить  тридцать новых офисов в различных городах. Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей). Scorecard (BSC) - система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров - таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

 

Роберт Каплан и Дэвид  Нортон в своей книге The Strategy-Focused Organization сформулировали 5 базовых принципов, заложенных в основу стратегически сфокусированной организации:

"Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту принадлежит ведущая  роль в формировании корпоративного  видения, разработки стратегии  и инициировании изменений, направленных  на реализацию стратегии. 

"Перевод стратегии  на операционный уровень". Необходимо  транслировать корпоративное видение  и главные цели на операционный  уровень (бизнес-единицы) с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности. "Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения корпорации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.