Совершенствование стратегии и тактики в ООО «ПитКарон» (ресторан «Малибу»)

Рассмотрим наиболее значимые факторы, позитивно влияющие на развитие анализируемой организации.

Трудовые ресурсы современной  России, безусловно, способствуют развитию ресторанного дела, а значит, и процветанию  исследуемого предприятия. Рестораны, кафе, вся система общественного  питания переходят на европейский  уровень работы и обслуживания, ежегодно растет количество вузов, среднеспециальных учебных заведений, квалификационных курсов, обучающих всем аспектам ресторанного дела: от руководства рестораном до непосредственного обслуживания клиентов. Современные россияне уже не воспринимают профессию официанта как «черную работу»; профессионально обученные бармены пользуются огромным спросом; повышается квалификация работников этой отрасли.

 В том, что в Москве  огромными темпами развиваются  международные отношения, топ-менеджмент  ресторана «Малибу» тоже видит  свои плюсы. Иностранные гости,  посещающие это заведения, как  правило, остаются довольными  качеством кухни и уровнем  обслуживания, не отстающими от  европейских стандартов.

 Развитие инфраструктуры  является одним из серьезнейших  факторов, способствующих быстрому  росту и активному расширению  ресторанного бизнеса. Развитие  рынка информации и информатизации  способствует внедрению новых  технологий в системы производства  и обслуживания клиентов. Развитие  систем товароснабжения и товародвижения  позволяет оперативно и без  ущерба для качества доводить  продукты питания и сопутствующие  товары от производителей непосредственно  в рестораны. Растущие мощности  рынка рекламы и маркетинга  позволяют распространять позитивную  информацию о ресторане на  весь спектр его потенциальных  клиентов.

 Позитивную роль играет  и уровень экономического развития  страны. Конечно, пока этот уровень  нестабилен и далек от устойчиво  высоких стандартов, но и в  нынешней ситуации достигнуты  объемы производства и уровень  производительности труда, вполне  достаточные для уверенного развития  ресторанного бизнеса. По мнению  управляющего ресторана «Малибу», Россия сегодня - это страна  растущего спроса во всех отраслях  производства, и это не может  не сказываться позитивно на  развитии ресторанного рынка.

Резюмируя результаты анализа  факторов внешней среды, отметим, что  на исследуемом нами рынке складывается относительно благоприятная ситуация. Несмотря на наличие факторов, затрудняющих развитие ресторанного дела, число  положительных факторов достаточно велико для того, чтобы рынок развивался здоровыми темпами.

Изучение экономического компонент макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

Для того, чтобы оценить значимость тех или иных факторов внутренней среды для ресторана «Малибу», поместим эти данные в таблицу 2.2.2. Таблица, заполненная совместно с администрацией ресторана «Малибу», наглядно демонстрирует высокую важность внутренней среды компании для ее руководства. Практически всем перечисленным в таблице факторам администрация уделяет повышенное внимание, считая их серьезным вкладом в успех своего предприятия. Особенно это касается факторов, связанных с финансовыми и производственными аспектами, а также организацией работы предприятия.

Что же касается маркетинга, то эта составляющая является не самой  сильной стороной в организации. Рекламе и различным маркетинговым  акциям руководство ресторана не уделяет пристального внимания и  считает эти факторы не слишком  важными для предприятия. Качество рекламы также оценивается как  среднее (оценка качества - 3).

Рестораном постоянно  поддерживается лишь одна постоянная рекламная стратегия: включение  в меню особых страниц, предлагающих лучшие блюда определенной национальной кухни в определенный период времени. Качественный анализ заказов, существенно  упрощенный за счет использования компьютеров  при расчете клиентов, показывает, какие блюда стали наиболее популярными  в ходе акции. Впоследствии эти блюда  включаются в основное меню, и эта мера, как правило, оправдывает себя.

В принципе, такой метод  позволяет администрации ресторана  лучше изучить предпочтения клиентов и прогнозировать, на какие блюда  может повыситься или понизиться спрос. Однако, в целом, рекламная  стратегия «Малибу»  рассчитана скорее на имеющуюся клиентуру, чем  на потенциальную. (см. таблицу 2.2)

В принципе, такой метод  позволяет администрации ресторана  лучше изучить предпочтения клиентов и прогнозировать, на какие блюда  может повыситься или понизиться спрос. Однако, в целом, рекламная стратегия «Малибу» рассчитана скорее на имеющуюся клиентуру, чем на потенциальную. Возможно, отсутствие традиционной внешней рекламы в СМИ большую часть потенциальных клиентов так и оставляет потенциальными.

Далее, высокую важность имеют для руководства ресторана  факторы, связанные с финансовым положением компании. Финансовый анализ и мониторинг охватывает следующие важные отрасли: стоимость капитала (сравнимую с нормой и основными конкурентами), способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнении с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств. Производственный фактор, как видим, также имеет решающее значение для исследуемого предприятия, т.к. является наиболее объемной и сложной частью общей деятельности компании. Большинство составляющих производства получают у руководства ресторана объективно высокую оценку, т.к. производству уделяется повышенное внимание: ведется строгий контроль ассортимента продукции, соблюдения сроков поставок, удовлетворения покупательского спроса; поддерживается высокий технический уровень производства.

Наконец, организационному фактору тоже отводится серьезная  роль. Квалификация и инициативность руководства и менеджмента, оперативность принятия решений, своевременная реакция на изменение рыночной ситуации - эти составляющие закрепляют успехи, достигнутые при использовании остальных указанных факторов. Очевидно, что правильно построенная и умело поддерживаемая линейно-функциональная организационная структура предприятия способствует тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Этим во многом объясняется устойчивая позиция «Малибу» на рынке.

Резюмируя анализ факторов внутренней среды ресторана «Малибу», отметим устойчивость и стабильность этой среды, достигнутую, прежде всего, благодаря высококачественному  менеджменту. В плане производства, обслуживания, маркетинга руководство  ресторана поддерживает срединную  позицию, сочетая разумный консерватизм и естественное стремление к улучшению  и своевременной оптимизации  деятельности предприятия. В то же время, ресторану есть к чему стремиться, и улучшение качества ряда перечисленных  позиций позволит ему завоевать  еще большую долю рынка, на котором  он работает.

Стратегическая оценка деятельности ресторана «Малибу» показало, что  его позиция на рынке весьма устойчива  и выигрышна. Влияние внешней  среды на исследуемый нами рынок  относительно благоприятно, что позволяет  ресторанной отрасли развиваться  здоровыми темпами. Устойчивость внутренней среды достигнута, прежде всего, благодаря  высококачественному менеджменту, сочетающему позиции разумного  консерватизма и стремления к  дальнейшему развитию.

2.3. Принципы, снижающие эффективность  стратегии и развития  бизнеса  в                ООО «ПитКарон» (ресторан «Малибу»)

К отрицательным факторам, затрудняющим развитие исследуемого нами ресторана, отнесем, прежде всего, следующие  факторы:

 Национальный менталитет  жителей города и республики. Несмотря на уже указанный  нами уверенный рост благосостояния  основной части горожан, традиция  посещения ресторанов еще весьма  неустойчива. С одной стороны,  образ жизни современного жителя  в Москве все больше соответствует  образу жизни европейца: ежедневная  офисная работа, значительные временные  затраты, опыт постоянного общения  с клиентами, заказчиками и  партнерами располагают к посещению  ресторанов. С другой стороны,  психологические установки населения  не позволяют ежедневно посещать  ресторан, и мотивов здесь может  быть много: от избитого «Денег  лишних не бывает» до «Ни  в одном ресторане не приготовят  так, как моя жена (мама, теща  и др.)». Такое мнение устойчиво  поддерживается с советских времен, когда рестораны действительно  были малодоступны для основной  части трудового населения и  часто «халтурили» в плане свежести продуктов и тщательности приготовления блюд.

Процветание коррупции, нагромождение  ГОСТов и различных норм, практика бесконечной «подкормки» чиновников и проверяющих часто приводят к неутешительным результатам. Бесконечные  перемены в законодательстве, ужесточение  требований к ресторанам на всех уровнях  их деятельности тормозят развитие ресторанного рынка.

 Безусловно отрицательным фактором является монополизация экономики на микроуровне - в частности, в ситуации с поставщиками, устанавливающими за собой практически исключительное право на поставку продуктов питания в рестораны за счет обхода законодательства, коррупции и т.д. Продавцы и производители ряда товаров, входящих в списки первой необходимости для ресторанов, выступают на рынке «единым фронтом», практически сводя к нулю конкурентную борьбу и ставя ресторанам фактически безальтернативные условия.

Наконец, существуют противоречивые факторы, с одной стороны, способствующие развитию ресторанного бизнеса (и, в  частности, процветанию анализируемого предприятия), а с другой - затрудняющие это развитие. К ним мы относим:

территорию страны (размеры, региональные и национальные особенности);

действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике. С одной стороны, сам  факт признания государством необходимости  существования частного бизнеса  и создания условий для его  развития, способствует процветанию  рынка, в том числе ресторанного. С другой стороны, несовершенство и  противоречивость законов, регламентирующих деятельность бизнеса, оказывают давление на рынок и способствуют «выбраковке» предприятий, которые при более  разумной государственной политике могли бы стать наиболее успешными  участниками рынка;

состояние развития конкуренции, так как, с одной стороны, она  создает серьезную мотивацию, стимулирует  ресторан к развитию, к переменам, к поддержанию оптимального соотношения  цены и качества, а с другой стороны, совершенно объективно создает ряд  препятствий и проблем: отток  клиентов, нестабильность, конфликтность  на рынке, банкротства и т.п.

Недостаточно высокую  оценку качества получает фактор «современное оборудование». Это можно объяснить, прежде всего, наличием в организации  более актуальных насущных проблем, нежели своевременное обновление оборудования. Рынок производства оборудования для  ресторанов, баров и кафе развивается  уверенными темпами, и соответствовать  этим темпам достаточно сложно. Руководство  «Малибу»в целом придерживается в этом отношении консервативной позиции, предпочитая высокое качество используемого оборудования погоне за современными тенденциями. Вдумчивый анализ предшествует и затратам на производство: администрация серьезно взвешивает возможности и необходимость дополнительных затрат, прежде чем осуществлять добавочное инвестирование в производство.

Итак, все выше сказанное  определяет недостатки и снижает  эффективность стратегической деятельности на предприятии.

Глава III.  Совершенствование стратегии и тактики в ООО «ПитКарон»

(ресторан «Малибу»)

3.1. Рекомендации по совершенствованию  бизнеса. SWOT-АНАЛИЗ.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной  составляющих конкурентоспособности  фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная  конкурентная среда), тем сильнее  должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации  меньше возможностей для влияния  на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями.

Наиболее успешным в анализе  конкурентной среды и определении  места компании на рынке является, по мнению многих специалистов, метод  Майкла Портера (он был рассмотрен нами в главе 1). В соответствии с моделью  Портера состояние конкурентной среды можно охарактеризовать пятью  силами, управляющими конкуренцией в  отрасли:

 существующими конкурентами;

 новыми или потенциальными  конкурентами;

 поставщиками сырья  и комплектующих;

 потребителями товаров  и услуг;

 конкурентоспособными  с точки зрения цены товарами-заменителями  или услугами-заменителями.