Современные системы менеджмента качества и методы повышения результативности и эффективности организаций

6. Введите обучение на работе. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.

7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.

8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации. Создание и организация атмосферы, устраняющей страх быть наказанным из-за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.

9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.

10. Исключите использование не подкрепленных ни чем лозунгов, плакатов и призывов. Отказ от использования "пустых" призывов повышать производительность и качество труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.

11. Устраните произвольные цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

12. Гордитесь мастерством. Дайте работником возможность гордиться своим трудом.

13. Поощряйте образование. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремится к исследованиям, кто вообще хочет знать больше. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.

14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

 

Д.М.Джуран  первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая "спираль качества" (спираль Джурана), аналог петли качества - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Отличие идеи спирали качества от петли является положение, что процесс повышения качества развивается по спирали, каждый новый виток повторяет те же процессы, но на новом более высоком уровне и этот процесс бесконечен.

Это положение  нашло свое отражение в концепции  Дж. Джурана  AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

- планирование  руководством улучшения качества  на всех уровнях и во всех  сферах деятельности предприятия,

- разработка  мероприятий, направленных на  исключение и предупреждение  ошибок в области управления  качеством,

- переход  от администрирования (приказов  сверху) к планомерному управлению  всей деятельностью в области  качества, включая совершенствование  административной деятельности.

Для реализации концепции  AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

- составление  ежегодной программы улучшения  качества,

- разработку  методов улучшения качества, его  измерения и оценки,

- обучение  статистическим методам и их  внедрение в практику,

- совершенствование  организации работ в административной  сфере. 

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана  освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем "Справочнике  по управлению качеством" он впервые  классифицировал затраты на обеспечение  качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

10 этапов для повышения  качества по Джозефу М.Джурану

1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

 

     Ф.Б.Кросби является идеологом системы ZD ("ноль дефектов"). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Ф.Кросби высказал знаменитый афоризм: "Качество - бесплатно" (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге "Качество - бесплатно" Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем, повышением уровня и области сбыта и т. д.

Ф.Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия  в решении проблемы качества. Для  этой цели он использовал шесть параметров:

- отношение  руководства предприятия к проблеме,

- статус  отдела качества на предприятии, 

- способы  рассмотрения проблемы качества,

- уровень  расходов на качество в процентах  от общего оборота предприятия,

- меры по  повышению качества,

- реальное  положение с качеством на предприятии. 

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого  параметра в баллах зависимости  от ряда критериев, характеризующих  его состояние. Чем ближе фактическое  значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия  в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей  разного уровня. Один из способов этой оценки - составление "модели эффективного лидера", которая учитывает показатели "оперативной зрелости" (умение выполнять поставленные задачи) и "психологической  зрелости" (умение контактировать и  руководить людьми).

14-этапный план Филиппа  Б.Кросби по повышению качества

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.

2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

4. Подсчитайте стоимость качества.

5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

6. Предпримите корректирующие действия.

7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.

8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

В научную  теорию достижения качества внесли вклад  и другие ученые, в частности это  К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути и  др.

В результате  работы всех этих известных  талантливых  ученых и их последователей в настоящее  время появилась философия, стратегия  тотального менеджмента качества (TQM).

TQM - это способ ведения бизнеса, а не одна программа, и ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников организации.

Сертификация  системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель  оценивает возможность заключения с организацией партнерских отношений, и не более. Практика показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха.

В разработку системы управления в соответствии с принципами TQM вовлекается большинство сотрудников организации, а полное воплощение этой системы должно производиться с применением современных технологий (организационных, управленческих, информационных и др.). Этот процесс требует перестройки всей деятельности организации, согласованной работы всех структурных подразделений, а также длительного периода времени внедрения и отладки.

Практика  показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий и запросов.

2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.

3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

4. Увеличение прибыли.

5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.

6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.

7. Повышение качества управленческих решений.

8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

 

Качество  неотъемлемый признак производства, все меры по обеспечению качества должны быть внутри организации производства, в каждом работнике. Качество не должно обеспечиваться действиями извне - всевозможными  контрольными органами и лицами - отделом  технического контроля, начальниками и т.д. (надсмотрщиками). Должны быть созданы такие условия работы, чтобы работник сам не был заинтересован  делать плохую работу. Качество не должно достигаться мерами репрессивного  характера и угрозами, также не должно быть мер декларативного пустого  призыва, штурмовщины и показухи. Необходимо создать атмосферу желания  работать хорошо, на конечный результат, а не просто отбывания времени  на службе. Эти цели должны достигаться  как мерами материального стимулирования, так и морального и организационного характера.

Должны  быть точно определены действия каждого  работника, его обязанности и  права от директора до вахтера, их порядок и режимы, то есть должен быть расписан каждый шаг работника  на производстве. Причем должны быть расписаны  все функции от закупки сырья  до упаковки готового изделия, в производственном процессе не должно быть белых пятен. Все это должно быть задокументировано и согласовано, быть доступно и известно каждому работнику. Такая мера сразу будет выявлять причину появления несоответствующей продукции. При выполнении всех положений инструкций несоответствующей  продукции не может быть в принципе. Нарушение предписаний документации не допустимо, какими бы благими причинами эти нарушения не оправдывались. Работу необходимо выполнять точно за указанное время, не раньше и не позже. Не должно быть настроений " Сойдет и так", " На авось" и т.п.

Каждый  элемент продукции должен быть  помечен, его продвижение по технологическому маршруту должно точно отслеживаться, необходимо в любой момент времени  знать, где он находится, на какой  стадии обработки, кто им занимается, любое отклонение от заданного маршрута и режима обработки сразу должно фиксироваться и корректироваться.

Все выполняемые  действия должны быть измеряемы и  оцениваемы объективными параметрами  и критериями.

Необходима  постоянная оперативная обратная связь  с потребителями, заказчиками, должны выполняться все их замечания, больше того их  требования должны предугадываться  еще на этапе проектирования продукции, все выявленные несоответствия должны анализироваться и исключаться  в дальнейшем.

Необходимо  следить и поддерживать качество  продукции на всем протяжении ее жизненного цикла и позаботиться, чтобы после  его окончания, продукция была полностью  утилизирована без последствий  для окружающей среды.