Современные системы менеджмента качества и методы повышения результативности и эффективности организаций

Все технологические  процессы, оборудование, оснастка и  инструмент, элементы инфраструктуры  должны соответствовать требованиям  стандартов и инструкций, они должны быть представлены в полном объеме и быть в рабочем состоянии. Причем это материальное обеспечение должно постоянно совершенствоваться, модернизироваться, обновляться.

Эти принципы являются объективной потребностью функционирования производства, цивилизованного бизнеса.

 

 

СМК в Европе

Сегодня внедрение системы менеджмента  качества проводится на добровольной основе, но, в то же время, ни одна солидная компания в Европе не заключит контракт с предприятием, кто не прошёл сертификацию ИСО 9000. Для создания эффективной системы качества, основанной на серии ИСО 9000, как правило, предприятиями используются также дополнительные отраслевые стандарты и собственные регламентирующие документы и разработки.

Следует признать, что когда речь заходит  о достижениях в области менеджмента  качества в общенациональном и даже глобальном масштабах, то, как правило, упоминаются Япония и США. Однако мы наблюдаем явное смещение центра генерации новых идей и подходов в области менеджмента качества в Европу. Причем смещение это происходит на базе концепции Европейской модели совершенства. Европа уже давно, с 1987 г., предлагает всем предприятиям, заинтересованным в улучшении качества своей продукции, построить Систему Менеджмента Качества в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000, вобравшими в себя лучший опыт управления предприятиями по качеству, и сертифицировать ее.

На 45-м  Конгрессе EOК президент этой организации Р. Делл Анна озвучил новое видение проблемы качества, а также концептуальную особенность европейского подхода к ее решению на достаточно длительную перспективу. Главными принципами европейского подхода к проблеме качества были названы:

1) выигрыш  только на основе совместных  усилий;

2) построение  общего успеха;

3) использование  разнообразия.

Первый принцип подчеркивает преимущества сотрудничества перед конкуренцией как способа рационального поведения на современном (по крайней мере, европейском) рынке в условиях глобализации. Следует сказать, что акцент на сотрудничество европейских компаний является отличительной особенностью европейского подхода к качеству. Похоже, что люди устали от поклонения конкуренции как идолу свободной рыночной экономики и стали отдавать дань цивилизованному сотрудничеству и кооперации производителей. Это особенно важно в контексте повышения региональной (европейской) эффективности и результативности экономической деятельности.

Второй принцип связан с осознанием необходимости некоторого компромисса между традиционным европейским индивидуализмом, личными амбициями и целесообразностью коллективных усилий для достижения успеха Европы в целом.

Третий принцип отражает важнейший источник будущего успеха Европы: разнообразие культур и традиций отдельных стран и компаний. По убеждению руководства EOК, разнообразие в Европе существенно превосходит аналогичные социальные индикаторы в других общепризнанных центрах мировой экономической активности (Северная и Латинская Америки, Япония, Австралия и Океания), и именно оно является корневой основой конкурентоспособности и потенциала Европы.

Таким образом, новый европейский подход к проблеме качества базируется на единстве следующих: конкуренция и сотрудничество; единообразие (стандартизация, регламентация, в том  числе и при помощи стандартов ИСО серии 9000) и разнообразие. Причем акцент в европейском развитии делается на последние компоненты этих пар.

 

 

Выстраивание  систем менеджмента качества: ключевые факторы успеха.

1. Ориентация организации на  заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности  заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и  претензий заказчиков. Информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в  процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного  заказчика, так и рынка в целом.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители  организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации  такой микроклимат, при котором  сотрудники будут максимально вовлечены  в процесс достижения поставленных целей.

3. Вовлечение сотрудников 

Весь  персонал - от высшего руководства  до рабочего - должен быть вовлечен в  деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое  большое богатство организации, и создаются все необходимые  условия для того, чтобы максимально  раскрыть и использовать его творческий потенциал.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую  они вовлечены, нужно рассматривать  как процесс. Процессная модель предприятия  состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные  подразделения и должностные  лица организационной структуры  предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

5. Системный подход к управлению

Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области  организация должна не только отслеживать  возникающие проблемы, но и, после  тщательного анализа со стороны  руководства, предпринимать необходимые  корректирующие и предупреждающие  действия для предотвращения таких  проблем в дальнейшем.

Цели  и задачи основываются на результатах  оценки степени удовлетворенности  заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства  в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для  реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений,  основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных  данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и  предупреждающих действий, жалоб  и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих  от сотрудников организации и  направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как  организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно  налаживать с ними взаимовыгодные отношения  с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные  процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

 

Выводы

Работающая  система менеджмента качества может  стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия  и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость  и непрерывное совершенствование  деятельности предприятия.

Если  собственник ставит целью повышение  стоимости предприятия (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения  инвестиций, пр.), то получение сертификата  на систему менеджмента качества по стандарту ISO 9000 может стать реальным инструментом достижения данной цели. Система менеджмента качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, реально может увеличить стоимость предприятия на 5-10%.

И, наконец, система менеджмента качества может  быть использована как эффективный  инструмент не только совершенствования  системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и  безболезненнее проходит процесс внедрения  нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы  менеджмента качества как "легенды  изменений" при проведении реорганизации  предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Неформальный  подход к внедрению систем менеджмента  качества, лидерство высшего руководства, вовлечение персонала и привлечение  квалифицированных специалистов в  области качества помогут российским предприятиям максимально полно  использовать возможности, которые  заложены в требованиях международного стандарта ISO.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 1.

Определить  абсолютные и относительные размеры  брака и потери от брака по данным табл.

Таблица                                                                                           

	Показатель	2011 г.	2012 г.
1	Себестоимость валовой (товарной) продукции  предприятия, тыс. руб.	750000	850000
2	Себестоимость полностью забракованных  изделий, тыс. руб.	50000	39000
3	Затраты на устранение дефектов по исправленному  браку, тыс. руб.	7000	3500
4	Выручка от реализации неисправимого  брака по цене использования, тыс.руб.	4000	2600
5	Сумма удержания с лиц - виновников брака, тыс. руб.	3500	4000
6	Сумма, взысканная с поставщиков некачественного  материала, тыс. руб.	9000	16000
7	Абсолютный размер брака	57 000	42 500
8	Относительный размер брака	7,6%	5%
9	Абсолютный размер потерь от брака	40 500	19 900
10	Относительный размер потерь от брака	5,4%	2,3%

Планом намечалось сократить объем забракованной продукции в 2012 году на 50%.

 

Решение:

Достроим  к таблице дополнительные 4 строки.

 

Строка 7. Абсолютный размер брака рассчитывается как себестоимость полностью забракованных изделий + затраты на устранение дефектов по исправленному браку (строка 7 = строка 2 + строка 3).

 

2011 год = 50 000 + 7 000 = 57 000 тыс. руб.

2012 год = 39 000 + 3 500 = 42 500 тыс. руб.

 

Строка 8. Относительный размер брака рассчитывается как абсолютный размер брака, делённый на себестоимость валовой (товарной) продукции предприятия, умноженный на 100%  (строка 8 = (строка 7 / строка 1) * 100%).

 

2011 год = (57 000 / 750 000) * 100% = 7,6%

2012 год = (42 500 / 850 000) * 100% = 5%

 

Строка 9. Абсолютный размер потерь от брака определяется как абсолютный размер брака минус выручка от реализации неисправимого брака по цене использования, минус сумма удержания с лиц – виновников брака, минус сумма, взысканная с поставщиков некачественного материала (строка 9 = строка 7 - строка 4 - строка 5 - строка 6).

 

2011 год = 57 000 – 4000 – 3500 – 9000 = 40 500 тыс. руб.

2012 год = 42 500 – 2600 – 4000 – 16000  = 19 900 тыс. руб.

 

Строка 10. Относительный размер потерь от брака определяется как абсолютный размер потерь от брака, деленный на себестоимость валовой (товарной) продукции предприятия, умноженный на 100% (строка 10 = (строка 9 / строка 1) * 100%).

2011 год = (40 500 / 750 000) * 100% = 5,4%

2012 год = (19 900 / 850 000) * 100% = 2,3%

 

Объем забракованной  продукции в 2012 году снизился и составил 74,56%

(42 500 / 57 000) * 100% = 74,56%.

 

Задача 2.

Доля бракованных  изделий в выборке p=0,013. Производились выборки объемом n=2000 единиц. Определить предупреждающие границы и границы регулирования.

 

n = 2000 > 30,

np = 2000 * 0,013 = 26 > 5,

q = 1- p = 1 – 0,013 = 0,987, nq = 2000 * 0,987 = 1974 > 5.

Условия нормального  распределения выполнены.

Центральная линия: p=0,013.

Предупреждающие границы: p ± 2 = 0,013 ± 2 ,

то есть 0,008 (нижняя) и 0,018 (верхняя).

Границы регулирования: p ± 3 = 0,013 ± 3 ,

то есть 0,005 (нижняя) и 0,021 (верхняя).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Управление качеством продукции: Учеб. пособие / Под ред. Н. И. Новицкого. - 2-е изд. - М.: Новое знание, 2002 (Экономическое образование).
2. Сажин Ю.В., Плетнева Н.П. К вопросу о результативности СМК в России // Методы менеджмента качества. 2008.
3. Шестаков А.Л. Методы внедрения систем, или Скупой платит дважды // Методы менеджмента качества. 2008.
4. Копнов В.А, Рогов А.А. Измеряем эффективность СМК // Стандарты и качество. 2008.