Стратегия

Общее число работников составляет 260 человек.

Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников со средним профессиональным и начальным профессиональным образованием.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:

- совершенствование   процесса   приёма   на   работу   с   использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

- обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;

- введение    комплексного    текущего    планирования    всех    процессов управления персонала на основе анализа:

- образовательного уровня персонала;

- демографической ситуации на предприятии;

- уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы в филиале необходимо:

- автоматизировать   систему   движения   персонала   (приём,   переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

- внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

- совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

- автоматизация системы движения персонала [33].

Особое внимание хотелось бы уделить ротации персонала филиала.

Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равно­значную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, спе­циалистам и служащим.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возмож­ностей (подбор работы под способности человека).

Ротацию персонала рекомендуется проводить:

- один раз в 5-7 лет - для руководителей высшего звена управления;

- один раз в период от 3 до 5 лет - для всех остальных категорий;

- по мере производственной необходимости, но реже одного раза в год - для рабочих.

С учетом ныне действующего законодательства о труде, ротация персонала должна осуществляться на добровольной основе, то есть по согласию работника.

Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:

- анонимно опрашивается мнение 7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях и навыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;

- работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, кото­рое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень меро­приятий по улучшению работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премий;

- награждение ценным подарком.

Поощряются:

- руководители, активно занимающиеся совершенствованием системы управления пер­сонала, в частности, путем ротации;

- работники, проявившие себя в процессе ротации.

Рассмотрим положения труда и заработной платы, которые наличествуют в филиале НОПО «Вознесенское райпо».

Рост фонда заработной платы в 2011 году вызван увеличением тарифов и окладов в связи с ростом минимального размера оплаты труда. Остальная часть роста ФЗП связана с увеличением товарооборота на 11% по сравнению с 2010 годом [34].

Неуклонный обоснованный рост заработной платы работников - одно из направле­ний социальной политики филиала НОПО «Вознесенское райпо».

В 2011 году по сравнению с 2010 годом средняя заработная плата персонала возрос­ла на 9,1%.

Проведена большая работа по мотивации отдельных категорий персонала на повы­шение производительности труда, повышение качества продукции и труда. Пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих. Большое внимание уделялось укреплению трудовой дисциплины и контролю за по­терями рабочего времени работников.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в филиале, повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения и реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.

2.3. Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в филиале НОПО «Вознесенское райпо»

Обучение и развитие персонала филиала НОПО «Вознесенское райпо» обеспечивает действующая на предприятии система непрерывной подготовки работников, которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и осуществляется по следующим приоритетным для предприятия направлениям:

- обучение системе менеджмента качества,

- обучение промышленной безопасности и охране труда,

- повышение квалификации и развитие персонала,

- профессиональное обучение рабочих.

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала (Приложение 1,приложение 2).    

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в филиале необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

- по формированию «Золотого фонда рабочих» и обеспечению его состава материальными стимулами с учетом результативности труда;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить   договор    с    ВУЗами    на   подготовку   специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать   и   внедрить   мероприятия   по   мотивации   молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения.

Критерии и методы отбора рабочих в «Золотой фонд»:

- значимость профессии для производства и квалификационный разряд:

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда). Кандидат для включения в «Золотой фонд» должен получить наивысшую экспертную оценку;

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комис­сией предприятия путем выполнения пробных работ;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

В настоящее время в филиале НОПО «Вознесенское райпо» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трам­плин, лестница, змея и перепутье.

Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.

Модель служебной карьеры «Трамплин»

                                                                   Директор

                                                                   предприятия

             Заместитель

              директора

                                          Начальник

                                                 цеха