Стратегия

                  Начальник

                    участка

Мастер

Пенсионер

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель служебной карьеры «Лестница»

                                                                                       Директор

                                                                                      предприятия

                                               Заместитель                                          Начальник

                                                   директора                                           службы

                          Начальник                                                                                   Начальник

                               цеха                                                                                          отдела

       Начальник                                                                                                                    Специалист

          участка

Мастер                                                                                                                                             Консультант

                                                                                                                                                               Пенсионер

Модель карьеры «Змея»

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что поз­воляет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье»

                                                   1. Зам. директора предприятия -

                           повышение

                                                                                               2. Начальник

                  Начальник   цеха                                                                                                                

                                                                                                                перемещение

                                                                 3. Начальник участка -

                                                     понижение

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.

Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в филиале НОПО «Вознесенское райпо» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.

Для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в филиале НОПО «Вознесенское райпо» был разработан ряд предложений, который представлен в главе 3.
Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии

и тактики управления человеческими ресурсами в филиале НОПО «Вознесенское райпо»

3.1. Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации

В условиях усиления конкуренции потребность в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере и мелких организаций.

Задачи разработки и/или выбора правильной общей стратегии, организации современного стратегического планирования - создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках.

В филиале НОПО «Вознесенское райпо» первый практический шаг в рабо­те по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара.

Например, это может быть семинар (тренинг) "Стратегический менедж­мент как средство достижения бизнес-успеха" или семинар "Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях".

Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Резюме как

методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в филиале НОПО «Вознесенское райпо».

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера организации.

2. Создайте официальный отдел (подразделение) стратегического развития.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития организации настоящее пособие, а в качестве более широкой методической базы - источники, указанные в его Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность необходимых подразделениях организации.

5. В деятельность по разработке и развитию общей стратегии вовлеките максимально разумное число специалистов организации (т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии).

6. Организуйте результативную деятельность с внешними (привлеченными) консультантами по стратегическим проблемам Вашей организации.

7. Инициируйте подчинение подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру организации и/или ее высшему коллегиальному органу управления.

Промышленность, знания  и технологии развиваются  настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования в филиале НОПО»Вознесенское райпо», могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей соз­дают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

3. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Рассматривая   важность   процесса   непрерывного образования в филиале в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Для того чтобы учебные мероприятия проходили  более  успешно,   важно достаточно  точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Цели обучения  с точек  зрения  работодателя  и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Согласно проведенному нами опросу в филиале с  позиции  работодателя  целями непрерывного обучения являются:

-   организация и формирование персонала управления;

-   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-   воспроизводство персонала;

-   интеграция персонала;

-   гибкое формирование персонала;

-   адаптация;

-   внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Мы определили следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-   развитие способностей в области планирования и организа­ции производства.

Мотивацией непрерывного обучения в филиале будет являться связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможно­сти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет коли­чество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

В филиале НОПО «Вознесенское райпо»

можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки.

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Программа  обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реали­зации программы развития организации лишь в процессе совме­стной работы преподавателя с персоналом организации. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффек­тивных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы зна­ний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции филиала НОПО «Вознесенское райпо» (рис. 3.1.).

               Внешняя адаптация

Рис. 3.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки в филиале НОПО «Вознесенское райпо»

Мною были выделены пять основных ситуаций в обучении для применения в филиале  (табл. 3.1).

По моему мнению, система внутрифирменной подготовки в филиале может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Таблица 3.1.

Пять основных ситуаций в обучении

в филиале НОПО «Вознесенское райпо»