Теоретические основы конкурентоспособности и анализ конкурентоспособности продукции

Номенклатура - перечень наименований изделий с указанием кодов, установленных  для соответствующих видов продукции.

Ассортимент - перечень наименовании изделий с указанием количества по каждому из них. Различают полный (всех видов и разновидностей), групповой (по родственным группам), внутригрупповой ассортимент.

Анализ выполнения плана  по ассортименту осуществляется по методу наименьшего процента либо среднего процента по формуле

К=ВП/ВП0*100

где, К - выполнение плана по ассортименту, %;

ВП - сумма фактически выпущенных изделий каждого вида, но не более  их планового выпуска;

ВП₀ - плановый выпуск продукции.

При этом изделия, выпушенные сверх плана или не предусмотренные  планом, в расчет выполнения плана  по ассортименту не принимаются. План по ассортименту считается выполненным  только в том случае если выполнено  задание по всем видам изделий.

При оперативном анализе  выполнения плана по ассортименту целесообразно  использовать таблицы, в которых  отражается фактический выпуск за сутки (смену), определяется отставание от планового  задания за день и с начала месяца по количеству выпущенных изделий в  натуральном выражении или по количеству наименований продукции.

Структура продукции - это  соотношение удельного веса отдельных изделии в общем выпуске продукции.

Выполнить план по структуре - значит сохранить в фактическом  выпуске продукции запланированное  соотношение отдельных ее видов. Неравномерное выполнение плана  по отдельным изделиям приводит к  отклонениям от плановой структуры  продукции, нарушая тем самым  условия сопоставимости всех экономических  показателей.

Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска  и реализации продукции. Неритмичность  ухудшает все экономические показатели: снижается качество продукции; увеличиваются  объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой  продукции на складах и как  следствие замедляется оборачиваемость  капитала; не выполняются поставки по договорам, и предприятие платит штрафы за несвоевременную отгрузку продукции; несвоевременно поступает  выручка, из-за чего возникает дефицит, денежного потока; перерасходуется фонд заработной платы в связи с тем, что в начале месяца рабочим платят за простои, а в конце - за сверхурочные работы. Все это приводит к повышению себестоимости продукции, уменьшению суммы прибыли, ухудшению финансового состояния предприятия.

Ритмичность -- это равномерный  выпуск и отгрузка продукции в  соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.

Для оценки ритмичности используют коэффициент ритмичности, коэффициент  вариации, числа аритмичности.

Коэффициент ритмичности (Критм) определяется отношением фактического (но не выше планового задания) выпуска продукции (или ее удельного веса) к плановому выпуску (удельному весу) (табл. 3):

Критм=ВП1/ВП0

где, ВП1, ВП₀ - фактический (без перевыполнения плановых заданий) и плановый выпуск продукции.

Коэффициент вариации (Квар) определяется как отношение среднеквадратичного отклонения от плановых заданий (за сутки) к среднесуточному плановому выпуску:

где п - число суммируемых плановых заданий.

Ритмичность выпуска зависит  от ритмичности работы отдельных  цехов, поэтому анализ проводится также  в разрезе цехов.

В заключение анализа ритмичности  целесообразно определить упущенную  возможность в связи с неритмичной  работой путем умножения разности между наибольшим и наименьшим среднесуточным выпуском продукции на соответствующее  количество рабочих суток в анализируемом  периоде. При этом из фактического выпуска  продукции исключают выработанную за сверхурочное время.

На основании данных анализа  ритмичности разрабатывают конкретные мероприятия по устранению причин неритмичной  работы, которыми могут быть: несвоевременная поставка сырья и материалов поставщиками, другие нарушения поставщиками договорных условий (изменение цены, качества поставляемых материалов), отсутствие энергии не по вине предприятия, простои оборудования, потери рабочего времени и др.

Реализация продукции  является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности.

Выполнение плана по объему реализации зависит от степени обеспеченности его товарной массой. Для изучения этого показателя составляется баланс товарной продукции в двух оценках: по себестоимости и по отпускным  ценам.

В связи с тем, что предприятия  могут определять выручку от реализации по отгрузке продукции или по оплате отгруженной продукции, возможны два  варианта методики анализа объема реализации. При первом варианте объем отгрузки и реализации совпадает, поскольку  нет понятия отгруженной продукции. Баланс произведенной продукции, отражающий взаимосвязь показателей реализации, отгрузки, выпуска и остатков нереализованном продукции, имеет вид:

РП=ГПн+ТП-ГПк, ОП=РП,

где, РП - реализованная продукция,

ГПн, ГПк - остатки готовой продукции на складе соответственно на начало и конец периода;

ТП - выпуск продукции, ОП - отгрузка продукции.

Для второго варианта баланс произведенной продукции будет  следующий:

РП=ГПн+ТОн-ГПк-ТОк;

РП=ОП+ТОн-ТОк,

где, ТОн, ТОк - остатки товаров, отгруженных соответственно на начало и конец периода.

На изменение объема реализации продукции влияют факторы, приведенные  в факторной модели (рис. 2).

Рис. 2 - Модель факторной  системы объема реализации продукции

Анализ выполнения договорных обязательств ведется работниками  отдела сбыта предприятия. Он должен быть организован в разрезе отдельных  договоров, видов продукции, сроков поставки. При этом производится оценка выполнения договорных обязательств нарастающим  итогом с начала года.

Источниками информации для  оперативного анализа хода поставок служат преимущественно данные оперативно-технического и статистического учета, материалы  наблюдений. Бухгалтерский учет может  служить источником информации, но в более ограниченных пределах в  связи с его запаздывающим  характером. ⁹

2.2 Оценка зарубежного  опыта по обеспечению конкурентоспособности  товаров

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все  усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие  фирмы сформулировали свои сравнительные  преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все  ее работники. Чеглик Л. Конкурентоспособность и условия ее обеспечения // Финансы, учет, аудит. - 2001. - N8.-С. 31

Ведущие компании мира своим  успехом обязаны именно этому. Всемирно известный "Роллс-Ройс" - производитель  автомобилей класса "люкс", предназначенных  исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки  салона до надежной работы двигателя, собранного вручную. "Феррари" знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. "Тойота" - законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: "Тойота" - автомобили без дефектов!"

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом  управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной  стратегии.

Преимуществом "Хьюлетт-Паккард" всегда была опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделений и служб НИОКР. Вопреки расхожему мнению продукция ИБМ далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или качеству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего технического обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, ИБМ удавалось многие десятилетия успешно вести конкуренцию. Девиз компании: "ИБМ - это лучшее в мире обслуживание!" Точно также "Катерпиллер" завоевал репутацию фирмы, выпускающей самые надежные тракторы и грузовики, не только благодаря их совершенной конструкции, но и путем создания первоклассной системы снабжения потребителей запасными частями. Недаром ее лозунг: "Катерпиллер" - гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов!"

Если можно коротко  дать ответ на вопрос о том, как  создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для  этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. п.)

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени  конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого  уровня рассматривает организацию  управления как нечто внутренне  нейтральное. Свою роль руководители видят  только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах  для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом  уровне своей продукции, в явных  преимуществах ее по сравнению с  изделиями конкурентов, в мощи своих  сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в  управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в  высшей степени наивен, он может  принести предприятию успех, если оно  сумеет найти на рынке нишу, которая  убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или  фирма начинают расти, увеличивать  масштабы своего производства, может  случиться следующее: предприятие  перерастет нишу рынка, на которую первоначально  работало, и вступит в конкуренцию  на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок  и станет привлекательной для  других производителей. Тут уже одним  умением просто выпускать продукцию  не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области  цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго  уровня (степени) конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это  означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих  предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и  материалы, полуфабрикаты и комплектующие  изделия из тех же источников, что  и их главные конкуренты. Они следуют  тем же принципам и подходам в  управлении качеством продукции  и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких  компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции  на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует  их развитию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями  организации