Техническое задание

ОСНОВЫ  КОНСАЛТИНГОВОГО  ПРОЦЕССА 

1. СТАДИИ ПРОЦЕССА  КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

    Процесс консультирования представляет собой  логическую цепочку процедур, выполняемых  совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации.

    Консультационный  процесс последовательно проходит пред-контрактную, контрактную и  послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

    Вторая  стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного

    Заключительная  (послеконтрактная) стадия связана с: уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии - обеспечить необратимость полученных результатов

      В литературе можно найти множество подходов и Разнообразие выделяемых этапов и подэтапов (процедур) "Pouecca консультирования. Различные классификации не противоречат друг другу, а отличаются глубиной детализации Например, К. Мак хем выделяет три основных этапа выполнения консалтингового проекта [7]:

1. подготовка (знакомство, заключение контракта, организация работ) — вся работа, которую необходимо выполнить до начала проекта;
2. исполнение (сбор данных, анализ данных, диагностика, вмешательство) — выполнение основных работ, предусмотренных техническим заданием;
3. завершение (сдача-приемка, закрытие или продолжение договора, окончание работ) — окончание проекта.

    Как отмечает В.И. Алешникова, выделение  в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентской, и для консультационной организации, так как дает[1]:

• структурированную основу для принятия решений;
• скоординированные коммуникации;
• мотивированную организацию проекта;
• ощутимые результаты;
• снижение непредсказуемости.

    А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект.

    Консалтинговые  услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие основные этапы:

1. диагностика (выявление проблем);
2. разработка решений;
3. внедрение решений.

    Как отмечает А.П. Посадский, понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает следующую структуру консалтингового процесса [9]:

    Предпроектная стадия:

• осознание клиентом наличия проблемы;
• определение задач (техническое задание);
• техническое и финансовое предложения клиенту.

Проектная стадия: Начало реализации контракта 1 -й этап — диагностика:

• сбор данных на объекте и их обработка;
• систематизированное определение проблемы.

2-й этап  — разработка решений:

• определение поля допустимых решений;
• выбор рекомендуемых решений;
• представление решений руководству клиентской организации.

3-й  этап — внедрение решений:

• разработка программы внедрения;
• внедрение;
• контроль за внедрением;
• оценка результатов проекта;
• окончательное завершение;
• выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта Послепроектная стадия:
• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;
• анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;
• самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

    Все указанные подходы основаны на том, что:

1. связанные задачи группируются вместе;
2. все этапы равны по степени значимости (но не по времени их реализации и привлеченным ресурсам);
3. этапы разрабатываются от общего к частному;
4. каждый этап завершается принятием решения, вытекающего из его целей.

    Структуру и содержание консультационного процесса предопределяет модель консультирования. Конечной же целью консультирования является оказание помощи клиенту в решении возникших в организации проблем и осуществление прогрессивных изменений в организации.

    Однако  степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект различается как в зависимости от видов консалтинговых услуг и типа решаемых проблем, так и от этапа или фазы осуществления консалтингового проекта. Вместе с тем в любом случае эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Увеличение вовлеченности клиента в процесс консультирования приводит к росту эффективности консалтинга. Однако степень вовлеченности клиента повышает эффективность лишь до определенного момента, после которого эффективность начинает падать. Это происходит тогда, когда клиент как бы начинает выполнять за консультанта его работу.

    Как отмечает В.И. Алешникова [1], нельзя не обратить внимания на сходство модели процесса консультирования с моделью решения управленческих проблем. Это обусловлено тем, что консультирование является видом управленческой деятельности, формой помощи и способом решения проблем управления. Вместе с тем есть и определенные отличия моделей процесса консультирования и решения управленческих проблем:

• процесс консультирования — это результат взаимодействия двух сторон — клиента и консультанта;
• он начинается с приглашения консультанта и завершается его уходом (на любом этапе);
• роль консультанта и клиента на разных этапах консультационного процесса, в разных моделях консультирования меняется. Сведение участия хотя бы одной из сторон к нулю означает прекращение процесса консультирования.

    О важности определения места клиента  в иерархии говорит то, что, по мнению одного из консультантов, в McKinsey есть только одна иерархия: клиент, фирма, ты (в убывающем порядке). Когда вы работаете с клиентской командой, отмечают специалисты, вы и команда должны работать вместе или не работать совсем. Необходимо убедиться, что члены клиентской команды понимают, почему их усилия важны для вас и выгодны для них [см. 11].

    И. Расиел отмечает, что прежде всего  при работе с клиентской командой необходимо перетащить ее на свою сторону и удостовериться, что они хотят помогать вам. В McKinsey поняли, что ключом к удержанию клиентской команды на своей стороне является превращение их целей в цели консалтинговой компании. Члены клиентской команды должны помнить, что если их миссия потерпит неудачу, то миссия консультантов тоже провалится, и наоборот. Консультанты должны также понимать, что работа с McKinsey приведет к росту их квалификации, что они как минимум узнают о вещах, о которых они не узнали бы никогда, и это поможет в их карьере. Им надо объяснить, что они также получат шанс добиться реальных изменений в своей организации, — а это достаточно редкий опыт в трудовой жизни большинства людей. Деятельность по консолидации команды действительно улучшает результаты работы с клиентскими командами. Так как клиентская команда не имеет такого же опыта, как команда McKinsey, то социальное взаимодействие между двумя командами может сделать совместную работу намного более эффективной. Даже поход в боулинг или ужин в ресторане может помочь участникам каждой команды понять, что другие — такие же реальные люди.

    Однако  можно также обнаружить, что не все участники команды клиента  имеют такие же способности или  цели, как вы. В этом случае необходимо попытаться по возможности избавиться от мешающих вам участников команды; в противном случае, отмечает И. Расиел, постарайтесь привлечь их на свою сторону.

    Можно выделить два типа мешающих участников клиентской команды: просто бесполезные  и активно враждебные. Возникает вопрос: что же делать с тем, кто или туп, или некомпетентен для выполнения требуемой от него работы? Первая и простейшая тактика — это попытаться заменить мешающих вам на кого-нибудь получше. Однако сделать это удается не всегда. В этом случае вам придется иметь дело с бесполезным прежним членом клиентской команды. Тогда поработайте с ним. Выделите ему участок работы, которую он может сделать. Удостоверьтесь, что эта работа не критична для проекта и ее могут сделать и другие члены команды. Вам надо полагаться на других участников, чтобы они смогли поддержать вас.

    Работа  с любым враждебным участником команды значительно сложнее. И в этом случае наилучшая тактика — исключить его из команды, но это не всегда осуществимо. Само его присутствие в команде часто означает, что кто-то могущественный в этой организации хочет этого. Следующее хорошее решение — это обработка подобных членов команды. Необходимо использовать их таланты, где можно, но держать наиболее важную информацию от них подальше. Если вы знаете, кто стоит за «шпионом», попробуйте узнать, каковы его планы, — возможно, вам удастся использовать это тогда, когда придет время продавать свое решение.

    Если  клиент не поддерживает вас, подчеркивает И. Расиел, ваш проект успешным не станет. Необходимо постоянно привлекать клиента к работе, чтобы преуспеть в качестве консультанта по управлению. Вовлеченность в Процесс означает поддержку ваших усилий, предоставление ресурсов и внимание к резуль тэтам. Если вовлеченность определить именно так, трудно представить себе, как любой проект может быть успешным без вовлеченного   клиента.

    Что же является первым шагом в этом процессе? Это понимание планов клиента. Естественно, что клиенты будут поддерживать вас только в том случае, если будут считать, что ваши усилия соответствуют их интересам. Однако их интересы могут изменяться во времени. Поэтому частые контакты и регулярное обновление дадут возможность остаться в контакте с клиентом, а вашим проектам — среди его приоритетов. Долговременные итоги работы консультанта будут намного результативнее, если его клиенты участвовали в получении решения, понимают его, чем если бы они сразу получили готовое решение.

    Длительность  воздействия полученного решения  на бизнес клиента зависит от того, удастся ли получить поддержку на всех уровнях в клиентской организации. Работа не заканчивается, если вы нашли  блестящее решение, логично структурировали его и представляете его своему клиенту ясно и точно. Если вы хотите добиться реальных изменений с продолжительным воздействием, ваше решение должны принять все, кого оно касается. Вы должны продать свое решение на каждом уровне организации, начиная с совета директоров и кончая линейными менеджерами. Поэтому, после того как вы представили свои рекомендации совету директоров, необходимо ознакомить с ними и менеджеров среднего звена, так как, скорее всего, именно они будут отвечать за их реализацию. Необходимо также помнить и о рядовых сотрудниках, поскольку именно на них окажут наибольшее влияние рекомендуемые вами изменения.

    Чтобы изменения произошли, требуется  масса работы. Укажем на несколько базовых моментов, которых консультанты McKinsey придерживаются при внедрении изменений. Прежде всего для воплощения главного изменения необходимо действовать по плану, содержащему максимальный уровень детализации того, что должно произойти и когда. Определите также, кто конкретно будет отвечать за реализацию решения. Будьте осторожны с этим выбором. Убедитесь, что эти люди имеют достаточно навыков для выполнения работы. Настаивайте на выполнении сроков и не допускайте исключений, кроме крайних случаев. Удачный подбор исполнителей может сделать внедрение достаточно «гладким» процессом.