Техническое задание

    Во-вторых, консультант должен анализировать  взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции, а цель консультанта — обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

    Другой  способ выражения этих связей —  коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки организации.

    В-третьих, консультант должен провести обобщение  информации для того, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

    Отчет о проведенных исследованиях  подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу — этапу разработки решения.

    3.2. Разработка решений

    После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем. Цель — найти правильное, комплексное решение проблемы. Этот период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, выработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения.

    Консалтинг  существует для того, чтобы решать проблемы, связанные с бизнесом. Один из бывших менеджеров компании McKinsey так определил это:

    «Если вы работаете в McKinsey, то решение задач — это не одна из ваших обязанностей, которые входят в вашу работу, это и есть ваша работа. Другими словами, с чем бы вы ни сталкивались, вы всегда должны искать пути улучшения этого. Вы всегда должны задавать вопросы: "Почему что-то сделано так, а не иначе? Является ли это лучшей возможностью для решения проблемы?" Это должно стать вашей неотъемлемой частью. Вам необходимо быть профессиональным скептиком» [11. С. 18).

    Пример

    Правила консультантов McKinsey

    Итан  Расиел приводит несколько правил, которые применяют консультанты McKinsey при работе над проектами.

    I. Правило 80/20. Это одно из наиболее действенных правил как в консалтинге, так и в бизнесе в целом. Действенность его можно наблюдать повсюду. Например, 80% продаж приносят лишь 20% ваших маркетинговых усилий, 20% секретарской работы отнимает 80% времени, 20% населения контролирует 80% богатства. Анализ бизнеса с точки зрения этого правила, хотя действие его не абсолютно, обязательно приведет к возможности его улучшения.

2. Правило 80/20 применимо в том случае, если вы работаете с исходными данными. Итан Расиел советует задавать различные вопросы. При этом он отмечает, что если вы хорошо знаете свой бизнес, то вы знаете, на какие вопросы необходимо искать ответы. Когда у вас на руках есть все необходимые данные, поместите их в базу данных и попробуйте «поиграть» с ними. Таким образом, вы сможете обнаружить различные структуры и группы данных, которые могут высветить те процессы в вашем бизнесе, о которых вы даже не догадывались. Такой анализ может указывать на существование проблем. Если 80% вашей прибыли обеспечивают лишь 20% ваших клиентов, это указывает на наличие возможностей улучшения вашего бизнеса. Не пытайтесь кипятить океан. Существует огромное количество данных, относящихся к вашей проблеме, и вы можете проделать с ними большую аналитическую работу. Но вы должны игнорировать большинство из них. Работая, консультанты McKinsey собирают достаточное количество фактов, чтобы подтвердить или опровергнуть выдвинутые гипотезы и проведенный анализ. Здесь важно подчеркнуть, что именно достаточное, а не избыточное. Необходимо всегда определять, когда следует остановиться. Вся работа сверх этого является бесполезной тратой драгоценного времени и сил. Не «пытаться кипятить океан» значит то, что не стоит пробовать провести анализ всего. Нужно быть избирательным, выделить приоритеты и знать, когда стоит остановиться. В ином случае вы потратите слишком много времени, пишет И. Расиел, и получите слишком маленький эффект от этого, как если бы вы «пробовали выпарить океан, чтобы получить щепотку соли».
3. Найдите ключевые факторы. Несмотря на то что на ваш бизнес влияет множество факторов, необходимо сфокусироваться только на основных факторах, являющихся действительно ключевыми. Важность этого правила объясняется тем, что если сложность проблемы возрастает вдвое, то время, необходимое для ее решения, увеличивается вчетверо. Поэтому необходимо упрощать. Фокусироваться же на проблеме означает, что необходимо рассматривать сущность проблемы, а не пытаться решить ее часть за частью. Тщательное применение этого приема к основанному на фактах анализу позволит вам добиться лучших результатов, избежать блуждания вслепую, сэкономить ваше время и силы, а также не «кипятить океан».

    IV. Лифт -тест. Необходимо так хорошо овладеть своими рекомен 
дациями, чтобы быть способным за 30 секунд четко и ясно изложить 
их суть клиенту. Если вы можете сделать это, значит, вы знаете свою 
работу достаточно хорошо, чтобы «продать» ее результаты.

    Итан  Расиел отмечает, что множество компаний используют тест «30 секунд» или что-либо подобное. Это позволяет максимально  эффективно использовать время своих управленцев. Procter & Gamble предлагает своим менеджерам писать одностраничные предложения. Голливудские продюсеры просят сценаристов представлять им только суть предлагаемого сценария. Полугодовую работу можно вместить в 30 секунд, если вы сразу начнете с основных пунктов, подготовленных вашей командой. Клиента интересует то, какие вы предлагаете рекомендации по каждому пункту и что это ему сулит. В случае наличия многих рекомендаций необходимо сконцентрироваться на трех наиболее важных, обещающих наибольшую прибыль. Их документальное обоснование вы сможете привести тогда, когда у вас будет больше времени.

    V. Срывайте фрукт, висящий низко. Иногда во время работы над 
проектом обнаруживаются новые возможности, позволяющие дос 
тигнуть немедленных улучшений. Необходимо использовать такие 
возможности. Важность их состоит в том, что они помогают одер 
живать маленькие победы, поднимают дух и позволяют добиться 
большего доверия со стороны тех, кто считает, что вы разбираетесь

    в своем деле. Это правило приобретает  особое значение, если вы работаете  консультантом по долгосрочному  проекту. Такие маленькие победы помогают и вам, и вашим клиентам.

    VI. Ежедневно делайте заметки. Работа над решением проблем 
каждый день приносит что-либо новое. Необходимо зафиксировать это на бумаге. В результате процесс мышления становится более эффективным. Позже вы можете использовать или не использовать свои записи, но, сформулированные и записанные на бумаге, они 
уже не будут забыты.

    Потратив  полчаса вечером, отмечает Итан Расиел, спросите себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?»  Потом изложите их в виде схемы. Даже аккуратность не имеет значения. Если ваши факты не укладываются в схему, просто запишите их в ряд. Позже, приступая к анализу, вы сможете вернуться к своим заметкам и решить, насколько они помогают вам найти решение.

    VII. Концентрируйтесь на одном. Вы не можете делать все сразу, поэтому даже и не пытайтесь. Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо:

• Невозможно всегда все делать самому. Проблемы, связанные с бизнесом, сложны. Очень немногие люди имеют достаточно квалификации и энергии, чтобы играть в одиночку.
• Если вам все же удастся это сделать однажды, вы породите необоснованные надежды у других по отношению к себе.
• Не оправдав однажды чьи-то ожидания, очень сложно вернуть доверие к себе.

    VIII. Посмотрите на всю картину. Время от времени необходимо делать мысленный шаг назад независимо от того, чем вы занимае тесь. Это дает вам возможность не потерять основную цель среди множества задач, которые надо решить прямо сейчас. Если вы почувствуете, что начинаете тонуть в многообразии проблем, отступите назад, советует Итан Расиел, и постарайтесь определить, чего же вы пытаетесь достичь. Взгляните на «всю картину», т.е. на те пункты,которые составляют ваши гипотезы. Как то, над чем вы работаете, 
подходит к этой картине? Обозначайте ваши приоритеты, ведь вашевремя всегда ограничено. Ничто так не огорчает, как понимание того, что, вернувшись назад на день или неделю, обнаруживаешь, что ты ни на шаг не приблизился к конечному решению, а сделал лишь 
бесполезную с точки зрения проекта работу.

    IX. Просто скажи: «Я не знаю». Один из важнейших аспектов профессиональной этики — это честность. Честность с клиентами, с командой консультантов и с самим собой. Честность включает в себя признание того, что у тебя нет доказательств. Такое признание 
лучше, чем попытка блефовать.

    X. Не соглашайтесь, когда кто-то вам говорит: «У меня нет идеи». 
У людей всегда есть что сказать, стоит только копнуть поглубже. Если удастся задать несколько целенаправленных вопросов, то вы изуми тесь тому, сколько они знают. «Добавьте к этому свои догадки, и вы на правильном пути к решению стоящей перед вами задачи».

    Точно так же, как вы не должны принимать  «У меня нет идеи» от других, вы сами не должны так отвечать, ибо это обратная сторона «Я не знаю». Подумав и поискав ответ немного тщательнее, вы найдете подходы к стоящей перед вами проблеме.

    Говоря  о разработке решения, И. Расиел отмечает, что, когда команда консультантов впервые встречается, чтобы обсудить поставленную клиентом задачу, все знают, что решение будет:

• основано на фактах;
• строго структурировано;
• базироваться на выдвижении и анализе гипотез.

    1. В процессе решения проблем  факты имеют особое значение. Они являются «друзьями» консультантов. Факты дают возможность проложить путь к решению поставленной задачи, и они же помогут выстроить опоры, поддерживающие это решение.

    Процесс решения проблем всегда начинается с рассмотрения фактов. В этом может помочь просмотр публикаций и внутренних исследований фирмы для того, чтобы собрать вместе достаточно фактов. Цель этой работы — дать каждому возможность рассказать о своей части задачи на первом собрании группы проекта.

    После формулировки начальной гипотезы команда  консультантов сосредоточивает все свое внимание на сборе фактов, которые потом должным образом анализируются и дают подтверждение или опровержение гипотезы. Таким образом, сбор и анализ фактов является основной задачей консультанта. Один из бывших сотрудников компании McKinsey описал это так: «Если вы отбросите большую часть того научного языка, с помощью которого компания описывает процесс своей работы над проектами, вы обнаружите, что за ним находится чрезвычайно аккуратный, высочайшего качества анализ составных частей проблемы, основанный на энергичном отношении к сбору фактов».

    Важность фактов обусловлена двумя причинами. Первая — факты компенсируют отсутствие «шестого чувства», которое существует у узкого специалиста в этой узкой области и может подсказать им решение проблемы в течение десяти секунд.

    Вторая  причина — факты позволяют добиться доверия. Это верно как в случае необходимости представить свой анализ руководству крупных компаний, так и в тех случаях, когда младшие менеджеры представляют свои предложения начальству.

    2. Для того чтобы при решении  проблемы мысли были четко структурированы, необходимо полностью освободиться от путаницы и повторений. Говоря об этом, Итан Расиел особо подчеркивает значение принципа МЕСЕ (аббревиатура от «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» — Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). Этот принцип лежит в основе всей работы над проектами в McKinsey. Все документы, включая внутренние записки, презентации, почту или голосовые сообщения, должны быть составлены в виде МЕСЕ. Этот принцип, по мнению сотрудников компании, структурирует мышление с максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей). С МЕСЕ начинается работа по определению самого общего уровня проблемы. Составляя список пунктов, описывающих важнейшие аспекты стоящей перед вами проблемы, используйте МЕСЕ. Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимного исключения. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим)? При этом подумали ли вы обо всех аспектах? Если и это так, значит, ваши пункты совместно исчерпывающие.

    3. Исходная гипотеза. Выдвижение ее  должно происходить уже на первой же встрече консультантов. Решение сложной проблемы похоже на длительное путешествие. И исходная гипотеза служит своего рода картой в этом путешествии.