Управление поведением

Естественно, что на поведение человека оказывают  большое влияние цели, которые  он преследует, условия, в которых  разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного  человека обладает некоторой стабильностью  и предсказуемостью, присущими ему  особенностями.

Поведение человека в организации определяется его  собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности - особенностями группы, в которую он включен, условиями  совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых  он работает. Соответственно возможности  с успехом включить человека в  организационное окружение, научить  поведению зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Любая личность характеризуется:

общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и  пр.);

специфическими  свойствами (способность к тому или  иному виду деятельности); способности  могут быть общими, присущими в  той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать);

элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.);

сложными  частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности);

специальными (ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов - интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

определенным  складом характера;биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в  течение сравнительно длительного  периода (возбуждение, апатия, депрессия  и пр.).

Личностные  черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных  на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

Каждый тип  поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью  к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации.

Первый  тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй  тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.

Третий  тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб

3. Распределение полномочий  и обязанностей.

Распределение полномочий в организации  делает необходимой координацию  функционирования отдельных звеньев  управления, направляющую их усилия в  одно русло и обеспечивающую единство действий.

Под координацией понимается особый тип управленческих отношений между  органами управления, структурными подразделениями, руководителями и подчиненными, находящимися на одном уровне управления и совместно  выполняющими общую задачу. Она имеет  форму распорядительной деятельности, направленной на организацию, регламентацию  и согласование их взаимодействия. Координация бывает вертикальной —  между звеньями разного уровня, и  горизонтальной, осуществляющейся на одном уровне.

Вертикальная координация обеспечивается с помощью следующих рычагов.

Во-первых, стандартных правил и  процедур. Они применяются в простых  повторяющихся ситуациях и позволяют  в определенных рамках автоматизировать процесс управления, поручив его  компьютерам.

Во-вторых, руководителей высшего  ранга. Но в условиях роста организации  их «пропускная способность» становится фактором, лимитирующим возможности  координации, поэтому происходит стремительное  увеличение уровней иерархии.

В-третьих, вспомогательных элементов, увеличивающих возможности руководителей  — специалистов, консультантов, референтов, объединенных в штабные подразделения.

В-четвертых, целей, задач, лимитов  ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно принимать промежуточные решения, касающиеся путей и способов выполнения работ.

Горизонтальная координация между  субъектами одного уровня управления, но принадлежащими к разным «ведомствам» осуществляется следующими способами.

Во-первых, на основе прямых контактов  между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования по интересующим проблемам.

Во-вторых, если речь идет о средних  и низших уровнях управления, с  помощью специальных координаторов  — постоянных и временных комитетов, специальных представителей высшего  руководства фирмы.

В-третьих, посредством целевых  групп, решающих задачи совершенствования  механизма взаимодействия между  субъектами управления.

В-четвертых, так называемыми «горизонтальными управляющими» — руководителями целевых комплексных программ, о  которых мы уже говорили выше.

От координации нужно отличать субординацию — отношения, основанные на служебном подчинении младших  старшим, которые имеют право  отдавать распоряжения и требовать  их исполнения. Субъектами субординации являются подразделения, руководители и исполнители разных уровней.

При этом используются самые различные  полномочия, на базе взаимодействия которых  формируются схемы управления, к  изучению которых мы сейчас и переходим. Исторически и логически первой оказалась линейная схема, существующая в нескольких вариантах, наиболее простой из которых представлен элементарной схемой. Она применяется как самостоятельно в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве составной части схем управления крупными многоуровневыми организациями.

Развитие этой схемы происходит либо по горизонтали, либо по горизонтали  и вертикали одновременно, и тогда  в первом случае формируется анархическая, а во втором — сложная линейная схема управления.

Основой анархической схемы, является совокупность рабочих групп, связанных  общей целью и независимо друг от друга осуществляющих необходимые  для ее достижения виды деятельности, которая нуждается в координации. В условиях преобладания групповых  интересов над общими и отсутствия единого руководства последняя возможна только на основе специальных соглашений.

Сложная линейная схема управления, формируемая как уже было сказано, путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций. По такой схеме может, например, управляться кирпичный завод, посредническая контора и т.п.

В целом линейная схема предполагает прямое воздействие руководителя на объект управления на основе концентрации им в своих руках всех видов  полномочий.

Управлению на основе линейных схем свойственны ясно выраженные линии  руководства и подчинения, что  обеспечивает оператавность и точность управленческих реакций. Другим его достоинством является четкость, обусловленная невозможностью для исполнителей получать противоречивые задания, а также полная ответственность за них руководителя.

Однако в этих схемах не предусмотрено  использование специалистов, функции  которых одновременно со своими непосредственными  обязанностями выполняют руководители, и прежде всего первое лицо. В  условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам и невысокой эффективности  принятия и реализации решений.

В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывает  даже на низовом уровне.

Эту ограниченность пытались преодолеть уже в начале XX века на основе функциональной схемы управления, отражающей распределение  функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять  ту или иную работу.

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого  руководителя конкретизируют главные  функциональные специалисты организации  — главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. В пределах их функций создаются управленческие подразделения, которые отдают нижестоящим  или непосредственно производственным звеньям обязательные для выполнения задания. В условиях глубокой специализации  производства это обеспечивает высокое  качество принимаемых решений.

Однако, несмотря на теоретические  достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. Во-первых, нескоординированные решения  специалистов, какими бы хорошими они  сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. В  результате этого, во-вторых, функциональные руководители начинают бороться за их приоритетность, что порождает лишь конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

В качестве примера можно представить  себе ситуацию, которая сложится в  учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать  от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость  вернуться к линейной, но значительно модифицированной. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создаются группы специалистов — так называемый штаб или аппарат. В задачи последнего входит: сбор и анализ информации о внутренней и внешней ситуации, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, контроль.

Штабы могут быть официальными и  неофициальными, постоянными и временными; способствовать текущей управленческой деятельности (плановый отдел), обеспечивать работу руководителей (личный аппарат), осуществлять необходимые действия в чрезвычайных условиях.

На уровне организации действует  генеральный штаб, специалисты которого занимаются общими проблемами ее развития, а на уровне подразделений могут  существовать штабы, решающие их специфические  проблемы.

Существование штабных подразделений  обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи со стороны  специалистов, освобождающей его  от текущей, аналитической и подготовительной работы. Эту работу сотрудники штаба  выполняют более квалифицированно и оперативно при условии их обеспечения  всей необходимой информацией.