Управление поведением

• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных  четкими указаниями, рационально  распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовать факторы, негативно влияющие на мотивацию, воодушевлять своим примером);

• развивать  подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

• оказывать  внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с  клиентами и общественностью).

Существуют  объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:

1. объективные  критерии - стандарты, нормативы  качества и производительности, которые устанавливаются для  любого вида деятельности;

2. субъективные  критерии это такие показатели  и характеристики, которые оцениваются  на основании мнений и оценок  экспертов.

Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:1. Валидность – самое важное требование к критериям оценки работы персонала Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.

2. Надежность - критерий оценки работы, обеспечивающий  постоянство результатов измерения.

3. Достаточная  различительная способность –  это такой показатель, который  позволяет выявлять различия  в уровне профессиональной успешности  сотрудников. Важнейшими требованиями  к системе оценки являются  ее действенность и практичность. Система оценки считаться действенной,  когда в результате ее применения  обеспечивается четкая связь  результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и  максимальная отдача от работников. Требование практичности к системе  оценки - это удобство использования  системы оценки на практике  людям, производящим оценку и  тем, кто оценивается.

1.2 Современные  методы, принципы и порядок оценки  работы персонала

Оценка работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации  и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов  оценки работы персонала:

1. Установление  стандартов и нормативов: оценка  работы заключается в установлении  стандартов или нормативов с  последующим сравнением рабочих  показателей каждого работника  с этими стандартами. Данный  метод чаще всего применяется  в условиях производства.

2. Оценка  на основании письменных характеристик  обычно делается при подготовке  к аттестации, при решении вопросов  о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при  назначениях на должность и  перемещениях в другие подразделения.

Письменная  характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

3. Оценочные  шкалы дают возможность руководителю  оценить степень развития у  работников деловых качеств, склонность  к определенным видам рабочего  поведения или готовность к  достижению определенных рабочих  результатов. Шкалы оценки предполагают  использование специальных оценочных  форм. Оценочная форма (бланк)  состоит из ряда шкал, оценивающих  разные аспекты работы, такие,  как профессиональные знания, качество  и количество работы, способность  к самостоятельной работе, уровень  развития профессиональных навыков  и др.

4. Методы  ранжирования - методы оценки работы  подчиненных, которые дают возможность  производить сравнение работников  друг с другом, а не только  с установленным стандартом или  нормативом. Эти методы характеризуются  тем, что они просты в использовании,  позволяют легко разделить хороших  и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных  решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в  должности и др.).

Существует  несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение.

5. Заданное  распределение – форма сравнительной  оценки, при которой руководитель  относит подчиненных к определенной  категории в соответствии с  заранее заданным правилом. При  этом исходят из того, что проявление  оцениваемых рабочих характеристик  подчиняется закону нормального  распределения.

6. Оценка  рабочего поведения используется  в том случае, когда оценочные  формы, содержащие утверждения  или формулировки описывают эффективные  и неэффективные виды рабочего  поведения. При этом оценка  осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы  или с достижением намеченных  целей.

7. Управление  по целям как метод оценки  эффективности, основан на постановке  перед исполнителями целей, которые  должны быть достигнуты за  определенный период времени  (месяц, квартал, год). Чаще всего  этот метод применяется для  оценки работы специалистов и  руководителей разного ранга.

Управление  по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование  объективных показателей, таких, как  объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными  элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых  результатов и подведение итогов.

Учитывая, что  при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать  те методы оценки, которые на сегодняшний  день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную  систему оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В результате написания данной контрольной работы была достигнута основная цель – изучены  различные аспекты управления поведением в организациях и сделан ряд выводов, основные из которых следующие:

На позицию  руководителя в управлении влияет множество  факторов. Среди них какие как  характер руководителя, его жизненный  опыт, личностные установки по отношению  к себе и к другим людям. В свою очередь, позиция руководителя влияет на принимаемые им решения и оказывает  прямое воздействие на его отношения  с подчиненными и на психологический  климат, создающийся в организации.

Эффективность использования времени зависит  от многих составляющих. Каждый человек  может повысить свою эффективность, используя следующие основные элементы рационального управления временем: планирование; расстановка приоритетов; делегирование; борьба с «расхитителями времени».

Поведение человека может опираться как на разум, так и на эмоции. Для эмоционального поведения характерны экспрессивность, нелогичность, частое изменение направления. Рациональный способ поведения опирается  на логику и целесообразность. Каждый из способов поведения имеет свои положительные и отрицательные  стороны, дополняя друг-друга они обогащают жизнь человека.

Среди механизмов психологической защиты можно выделить следующие: забывание, отрицание, рационализацию, замещение, регрессию, отчуждение, идентификацию, интеллектуализацию, компенсацию, сублимацию и т.д. Человек редко пользуется каким-либо одним механизмом психологической защиты, чаще всего они комбинируются в зависимости от ситуации и состояния человека.

Целенаправленное  приложение усилий для произведения положительного впечатления на собеседника  подразумевает знание всех компонентов, из которых складывается впечатление. Основными из них являются: внешний вид (одежда, прическа, аксессуары); жесты, мимика; речь и поведение человека.

Опыт развития бизнеса, как в России, так и  за рубежом, показал, что эффективность  системы человеческих взаимоотношений  в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности  производства и сбыта.

Большинство предприятий находится в частной  собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений  работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для  эффективного управления персоналом приобретает  внедрение оптимальной системы  внутрифирменных отношений, а также  нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может  быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой  современного управления персоналом является формирование эффективной системы  нематериального стимулирования труда  и основ психологического гуманного  управления работниками.

 

 

 

Список используемой литературы:

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006

Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006

Аверченко Л.К. Психология управления: Практикум для руководителей  и менеджеров по управлению персоналом / Л.К. Аверченко, З.А. Парфенова. – Новосибирск: СибАГС, 2003

Красовский Ю.Д. Организационное  поведение. М.: ЮНИТИ, 2006

   Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов)       Перевод 7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 2005.

  Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер., 2004.