Экономические аспекты обеспечения качества

Получается, что, основываясь на словах М.Майера, являющегося безусловным авторитетом в области менеджмента, стандарты ИСО серии 9000 действительно не содержали термина, аналогичного русскому - "эффективность". Однако следует отметить, что в данном случае неточность перевода терминов в стандартах ИСО серии 9000 сыграла положительную роль: при внедрении и оценивании функционирования систем менеджмента качества приходится оценивать не только достижение конечного результата по типу "выполнили - не выполнили", но и количество затраченных (использованных) ресурсов для достижения этого результата, а значит - искать новые пути улучшения деятельности за счет оптимизации затрат.

Таким образом, получается, что, с одной стороны, обязательное применение экономических методов в системе менеджмента качества заложено в самих принципах, на которых основано построение стандартов ИСО серии 9000. С другой же стороны, подтверждение выполнения целого ряда обязательных требований к системе менеджмента качества в новой версии стандартов ИСО также не возможно без использования финансовых показателей. Рассмотрим основные требования стандарта ИСО 9001:2000, применительно к которым использование экономических методов обязательно для подтверждения соответствия системы менеджмента качества, действующей на предприятии, этим требованиям.

В п.5.1 "Обязательство руководства" указана необходимость для высшего руководства обеспечить свидетельства своего обязательства как по разработке и внедрению системы менеджмента качества, так и по постоянному повышению ее эффективности посредством обеспечения необходимыми ресурсами. Для того чтобы реализовать это требование, в организации необходимо учитывать и анализировать затраты на каждый процесс.

В соответствии с требованиями п.5.4.1 "Цели в области качества" необходимо разработать цели в области качества на соответствующих уровнях организации, при этом цели должны быть измеряемыми и согласуемыми с Политикой в области качества. Кроме того, достижение целей в области качества должно оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели. Это означает, что цели должны быть не просто измеряемыми, но и по возможности оцениваемыми в стоимостном (денежном) выражении для сопоставления достигнутых результатов с основными финансовыми показателями деятельности организации.

Экономические методы также необходимо использовать при проведении оценивания системы менеджмента качества. Оценивание включает такие виды деятельности, как п.5.6 "Анализ со стороны руководства" и п.8.2.2 "Внутренние аудиты (проверки)". При проведении оценивания системы менеджмента качества необходимо установить ее пригодность, адекватность, эффективность и результативность с учетом Политики и Целей в области качества.

В примечании к п.7.1 "Планирование процессов жизненного цикла продукции" имеется указание на то, что в качестве плана по качеству может рассматриваться любой документ, определяющий процессы системы менеджмента качества и ресурсы, которые предстоит применять к объекту планирования (в соответствии с ИСО 9000, план качества - документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту). Следовательно, при планировании качества продукции, процессов и проектов должны обязательно планироваться и затраты (ресурсы).

В п.8.5.1 "Постоянное улучшение" подчеркивается, что организация  должна постоянно улучшать эффективность системы менеджмента качества посредством использования Политики и Целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства. Постоянное улучшение следует рассматривать в широком смысле: то есть не только улучшение качества продукции или услуг, но и улучшение процессов менеджмента за счет повышения их эффективности, повышение производительности (а как следствие снижение себестоимости, а значит и повышение удовлетворенности потребителей путем возможного снижения цены), снижение издержек производства.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что произошло изменение статуса финансовых аспектов менеджмента качества: из рекомендованных (а значит - необязательных) они, с одной стороны, становятся обязательными к применению в тех случаях, когда это возможно; а с другой стороны, необходимыми для полноценного функционирования системы менеджмента качества и, кроме того, приносящими реальную ощутимую выгоду от их использования. При этом основным инструментом качественного ведения менеджмента и достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон станет использование экономических методов, поскольку именно мониторинг затрат, составляющих стоимость качества, позволяет оперативно принимать управленческие решения в области качества, оценивать экономические последствия этих решений, системно подходить к распределению ответственности и полномочий в организации, повышать эффективность процессов системы менеджмента качества. При этом в процессе планирования целей в области качества на уровне организации необходимо четко формулировать экономические цели для осуществления мониторинга экономических последствий их выполнения.

Тем не менее, несмотря на то, что стандарты продекларировали обязательность осуществления деятельности по определению и повышению результативности и эффективности процессов и системы менеджмента качества в целом, ее практическая реализация достаточно сложна и трудоемка. Очевидно, что определить эффективность без использования затрат на качество и стоимости процесса не представляется возможным. При этом нельзя ограничиться самым простым способом учета затрат от несоответствий (убытков), и позиция некоторых специалистов о достаточности учета и анализа убытков подобна тому, как страус прячет голову в песок, завидев опасность. Проблема при этом не исчезает и не решается. И уж ни в коем случае нельзя говорить об этом, как о современном понимании концепции учета затрат на качество - направления современных исследований этого вопроса совершенно иные [7]. Получается замкнутый круг: необходимо оценить эффективность процессов СМК, для этого надо установить критерии экономической результативности (результативности, определенной в денежном выражении) и эффективности и определить стоимость качества процесса (в том числе и полные затраты на качество), однозначных же критериев эффективности и результативности нет, а стоимость процесса не известна. Очевидно, именно в силу сложности и неоднозначности решения подобных проблем практическая реализация экономических аспектов системы менеджмента качества для многих организаций становится несбыточной мечтой.

Большинство специалистов в области качества не берутся за реализацию этой задачи и говорят только о непосредственных результатах процесса (например, результативность деятельности по поддержанию работоспособности основного производственного оборудования оценивается соблюдением графиков технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов). Естественно, что при таком подходе некоторые значимые преимущества внедрения процессной модели менеджмента нивелируются, а внедрение процессного подхода принесет пользы не намного больше, чем использование предшествующей функциональной модели.

 

ГЛАВА 2. Анализ управления качеством продукции в предприятии

 

2.1 Организационная характеристика предприятия

 

Объект исследования – ООО «Альфа» г. Челябинск.

Целями деятельности являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Одним из основных видов деятельности фирмы является производство и реализация.

Цены на продукцию обычно указываются предприятием в прайс-листе. В данном списке предоставлена продукция, как реально выпускающаяся, так и выпускавшаяся. Цены основываются на себестоимости продукции, которая складывается из нескольких составляющих. Кроме того, в цену продукции включаются налоги с имущества и НДС

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления.

 

Генеральный Директор

Заместитель Генерального Директора

 

 

Мастер по производству

 

Инспектор Качества

 

 

 

 

 

Бригада номер 1

 

Бригада номер 2

 

Бригада номер 3

 

 

Рисунок 2.1 Структура предприятия ООО «Альфа».

 

Главным управляющим лицом на предприятии является Генеральный директор.

Генеральный директор ведет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, занимается организацией взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц обеспечивает выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам, создает условия для внедрения новой техники и технологии, прогрессивных форм управления и организаций труда, принимает меры по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии, осуществляет контроль за соблюдением законодательства

Вторым управляющим лицом на предприятии является Заместитель генерального директора, на время отсутствия генерального директора (командировка, отпуск, болезнь) исполняет его обязанности в полном объеме и несет ответственность за надлежащее их исполнение.

Заместитель генерального директора выполняет свои управленческие функции, организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации.

Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах.

Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда.

Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством.

Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом.

Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии.

Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально экономических и социально-психологических методов управления.

Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия.

На предприятии работает Мастер по производству, он находится в подчинении у зам. Ген. Директора. Мастер выполняет повседневное руководство производственных цехов, выпускающих продукцию предприятия.

Руководство выполнением отдельных заданий по производству продукции целевого назначения.

Обеспечение внедрения и соблюдения утвержденных стандартов и технических условий.

Участие в разработке предложений о снятии с производства не пользующейся спросом продукции.

Внедрение в практику работы цехов современных методов организации и планирования производства, создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Подготовка распоряжений по всем вопросам, касающимся его компетенции, в области производства изделий, последовательности изготовления, сроков изготовления и другим, обязательным для исполнения начальником производства.

В подчинении у мастера находятся три производственные бригады, каждая бригада состоит из 20 работников. Распределение их по категориям персонала определяется планом по труду, который составляется на полугодие и утверждается директором предприятия.

Маркетинговый отдел как самостоятельное подразделение:

Цели: продвижение товара, содействие сбыту.

Задачами являются изучение рынка и продукции конкурентов, поиск новых решений для содействия увеличению продаж.

На предприятии существует отдела контроля качества, на предприятии существует должность - Инспектор качества.

Инспектор качества находиться в подчинении у зам. Ген. Директора. Инспектор качества осуществляет независимый контроль соответствия продукции установленным требованиям и гарантирует это соответствие потребителю.