Понятие справедливости по версии Д. Адамса

   Исходя из этого утверждения, не трудно предположить, что когда руководитель пытается прибегнуть к технике “каждому свое”, могут возникнуть недовольства со стороны подчиненных. Работник почувствует, что его недооценивают или переоценивают и постарается решить эту проблему различными способами.

   Большую роль, в восприятии работником справедливости и несправедливости отношения к нему играют личные отношения внутри коллектива. Сотрудники равные в должности и зарплате и конкурирующие между собой, в любом проявлении внимания к сопернику со стороны руководителя, будут видеть угрозу. И наоборот, если к человеку в коллективе относятся уважительно, то любое поощрение его работы будет признаваться, как должное.

   Таким образом, вопрос применения теории справедливости в менеджменте достаточно сложен, но если в управлении подчиненными отказаться от ее использования вообще, то можно вызвать массу недовольства среди сотрудников.

   Рассмотрим, по каким признакам можно определить, удовлетворены ли работники их оценкой со стороны руководителей, считают ли они отношение к себе справедливым, и какими последствиями это может грозить организации.

   Одним из факторов несправедливости, которые могут чувствовать работники является недооценка их работы. Т.е. их соотношение вкладов в работу к результатам работы не соответствуют их ожиданиям. Они чувствуют, что их коллеги, с равными вложениями и результатами оцениваются лучше и вознаграждаются лучше их.

   В таких случаях существует несколько вариантов поведения работника. Например, если работник чувствует, что его недооценивают, он может:

· Уменьшить свои вложения в работу (опаздывать на работу, сокращать  объем выполняемой работы, снижать  качество работы, уклоняться от выполнения работы, увеличивать количество прогулов, имитировать деятельность);

· Просить увеличения вознаграждения, например, повышения зарплаты, продвижения  по карьерной лестнице, улучшения  условий труда;

· Попытаться заставить коллег вкладывать больше в работу, так  как они получают большее вознаграждение;

· Попытаться повлиять на начальство, чтобы оно уменьшило вознаграждение другим работникам;

· Переключиться на другой объект сравнения, предположив, что  коллега имеет особые условия: личные связи с руководством, или особые качества и способности. Но при этом может понизиться самооценка сотрудника, а соответственно и мотивация;

· Перейти в другое подразделение  или уволиться.

   Перечисленные действия могут показать менеджерам, что сотрудники не удовлетворены оценкой их деятельности со стороны руководства. Заметив такие признаки, менеджеры должны принять какие-либо меры по их устранению, иначе может начаться серьезный конфликт.

   Рассмотрим эти варианты поведения поподробнее.

   Первый вариант - уменьшение собственных вложений в работу. Здесь могут быть такие примеры как: уменьшения качества труда, нарушение трудовой дисциплины, увеличение “прогулов” и т.д. Выражение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» подходит сюда как нельзя лучше.

   Следующие два варианта поведения: требование увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда - можно объединить в желание получить вознаграждение соответствующее своим вложениям и результатам. Такое поведения чаще проявляется в группах недовольных их условиями труда. Отсюда мы все чаще слышим о конфликтах между организациями и работниками, иногда доводящих до забастовок.

   Одной из крайних мер поведения сотрудников, чувствующих несправедливость, является увольнение.

   Помимо чувства недооценки, у сотрудников, хотя и реже, но все-таки возникает чувство, что его оценку завышают, т.е. его переоценивают. В таких ситуациях работник может поступить следующим образом:

· Повысить производительность своего труда, из-за чувства вины перед  коллегами;

· Восстановить справедливость, обратившись к начальству (что, впрочем, маловероятно);

· Оставить все, как есть, но при этом терять в отношениях с коллегами.

   Приведем примеры благородного поведения со стороны сотрудников, когда они поступали согласно первым двум вариантам поведения.

   Как можно легко догадаться, чувство недооценки появляется у сотрудников гораздо чаще, нежели переоценки. Как было установлено новой концепции теории справедливости, человек всегда хочет получить больше, не изменяя при этом усилий, поэтому чувство недооценки вполне объяснимо.

   Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на справедливость в организации во многом влияет психология ее сотрудников. Поэтому очень важно для руководителя быть тонким психологом и хорошо понимать, какие настроения царят в его коллективе. Тогда вопрос о несправедливости будет появляться реже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ

  Как мы уже знаем из теории Адамса, работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Можно предположить исходя из теории, что сотрудники, выполняющие одинаковую работу, должны и вознаграждение получать одинаковое, но это далеко не так. Организация не должна устраивать уравниловку. Каждый сотрудник должен получать то, что он заслуживает. Для повышения мотивации, компания должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда.

   Итак, рассмотрим, какими же способами менеджеры могут применять теорию справедливости в современном управлении персоналом.

   Устранение несправедливости в недооценке персонала.

   Начнем с неудовлетворенности сотрудников, связанной с их недооценкой. Возьмем пример поведения, когда сотрудник считает, что его вознаграждение не соответствует его вложениям, и не равносильно вознаграждению его коллег, вкладывающих такие же усилия.

   В данной ситуации руководителю следует быть очень осторожным, поскольку поощрение одного сотрудника, может вызвать зависть у другого, и тогда появится еще одна проблема в лице нового недовольного. Возможно, работникам следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у них не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение. Но для того чтобы не вызывать недовольства среди других, разумно было бы, излагать критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения в понятной форме. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

   Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие -- к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

   Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

   Многие организации пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы зарплат в тайне. Но это достаточно трудно сделать, поскольку люди сразу начинают подозревать несправедливость там, где ее нет. Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, организация может потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

   Но с другой стороны, существует пример, когда известность зарплаты всех сотрудников, также снижала мотивацию. “На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда”.

  Для таких предприятий решение проблемы может заключаться в создании четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

   Еще одним способом снижения недовольства в организации может стать психологическое воспитание работников и регулирование отношений в коллективе.

   Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но в тоже время, благодаря субъективности существуют большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок.

   Поскольку руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые, он, например, может установить четкие понятия, что, по его мнению, является справедливостью, а что нет. Конечно, существует тонкая грань, между настоящей справедливостью и внушаемой справедливостью с целью получения выгоды. Если начальник переступит эту грань, то работник поймет, что ему навязывают чужое мнение относительно справедливости, а это может повлечь за собой неприятные последствия. Поэтому начальник должен очень мягко приводить своих подчиненных к своей справедливости, возможно даже посредством психолога.

   Также важным фактором вызывающим несправедливость является зависть работников к своим коллегам. С этим пороком руководителям надо бороться всеми силами, поскольку во многом именно он вызывает чувство несправедливости. Уменьшить чувство зависти в коллективе можно посредством сближения его членов. Если в коллективе господствуют уважение друг другу и дружеские отношения, поводов для зависти становится меньше. Конечно, ни один коллектив не может быть идеальным. Но если организация не способствует его развитию в нужном ей направлении, то соответственно и результат будет не такой, как хотелось.

   Ситуации, когда работник чувствует, что его переоценивают, случаются не настолько часто, как ситуации с недооценкой. Но все же они бывают, и здесь тоже должны быть свои меры по урегулированию такой неудовлетворенности сотрудника.

   С одной стороны, если сотрудник чувствует, что его переоценивают, у него это вызовет чувство вины перед коллегами, а соответственно повысит мотивацию работать лучше. Но с другой стороны, такое поведение продлится не долго, и впоследствии, если работника постоянно переоценивать, может внушить ему, что так положено, и в итоге мотивация работать лучше упадет.

   В такой ситуации, если появились признаки, что работник чувствует, что его переоценили нужно попытаться урегулировать эту ситуацию, например, объяснив ему, почему его так оценили и что от него ожидают взамен. Чувство долга не позволит работнику терять мотивацию, поскольку он будет знать, что при любой оплошности, его могут перестать вознаграждать.

   Конечно, чаще всего, эти признаки не проявляются. Редкий сотрудник организации пойдет к начальству объяснять, что его вознаградили незаслуженно. Но все же не переоценивать сотрудников совсем тоже не выход. Небольшие поощрения приносят большую пользу. Во многих компаниях за хорошую работу сотрудникам дают премии. Такое вознаграждение не всегда может быть полностью заслуженным, но оно повышает лояльность работников к организации, а соответственно способствует повышению их мотивации. Главное не допустить развития у сотрудников завышенной оценки собственных вложений. Если подобное случится, то эти премии будут считаться нормой, а если их не станет, то это вызовет недовольства среди сотрудников.

   Из всего вышесказанного, можно прийти к выводу, что теория справедливости не является решением всех проблем с персоналом, и ее применение не будет мотивировать сотрудников всегда и в любой ситуации. Но, тем не менее, ее применение в управлении персоналом может значительно увеличить производительность труда и лояльность персонала к руководству. Ведь если работники знают, что их ценят так, как они того заслуживают, у них появляется желание работать больше и лучше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОД

  Как было установлено, основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих вложений и вознаграждений с оценкой аналогичных параметров коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оценки его труда.

   Чувство справедливости очень субъективно, поэтому каждый работник оценивает справедливость по-своему. Но Джон Стейси Адамс, исходя из своих исследований, вывел формулу, по которой работники судят о справедливости их оценки в организации. Эта формула заключается в сравнении отношения собственных доходов (“выходов”) к собственным вложениям (“входов”) с отношением этих показателей у своих коллег.

   Несправедливость может существовать в форме недооценки и переоценки.

   Чувство недооценки вызывает у работника возмущение и может толкнуть на различные действия по устранению несправедливости. Такими действиями являются:

· Уменьшение вложений в  работу;