Продуктово – маркетинговая стратегия фирмы

В таком виде трафарет 1.1 представляется высшему коллегиальному исполнительному органу коммерческой организации, например Правлению, на котором при участии всех необходимых ведущих специалистов по заданной процедуре принимается первое решение по продуктовой стратегии/программе: утверждается двухэлементная структура продукта (1 — традиционные продукты; 2 — новые продукты) в разрезе всех конкретных номенклатурных позиций.

Второй шаг: В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту.

Например, утверждается следующая троичная система приоритетов: 1 —максимальная концентрация; 2 — необходимый минимум; 3 — остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам/проектам).

Приоритет № 1 означает, что по данному конкретному продукту коммерческая организация по факту (в 20t - 1 г.) и/или в своих планах на будущее намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов; т. е. для организации, на момент принятия конкретного решения, данный продукт имеет самую высокую системную приоритетность.

Приоритет № 2 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в 20t- 1 г.) и/или в своих планах на будущее намерена обеспечить некую минимально необходимую концентрацию своих совокупных ресурсов; т. е. мобилизация ресурсов по приоритету № 2 была и/или будет относительно приоритета № 1 существенно меньшей, а относительно приоритета № 3 — существенно большей.

Приоритет № 3 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в 20t- 1 г.) уже выделяла минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее намерена ограничиться минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.

Третий  шаг: Сначала в колонке за предыдущий (20t - 1) год по каждой позиции полного перечня продуктов (по соответствующей графе) проставляется только одна из трех цифр (1, 2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для организации.

В случае, когда  конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в соответствующем году реально задействован не был (например, новый продукт, к освоению которого организация приступает только в текущем году), ставится прочерк.

Затем аналогичным  образом заполняются колонки  на текущий (20t) год и на конкретную стратегическую перспективу, например на 20t + 1 г.

В случае, когда данный конкретный продукт  из полного перечня на стратегическую перспективу не предусмотрен (например, к 20t + 1 г. некоторые продукты предполагается снять с производства как устаревшие), ставится прочерк.

Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.

Четвертый шаг: На высшем коллегиальном исполнительном органе коммерческой организации обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиций полного перечня продуктов.

По  определенной процедуре проводятся согласование различных точек зрения и предварительное определение единой для организации системы приоритетов по продукту на текущий (20t) год.

По  аналогичной процедуре проводятся согласование и предварительное  определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу (20t + 1 г.).

Перед обсуждением приоритетов по продукту на стратегическую перспективу настоятельно рекомендуется перевести все  позиции перечня "Классификатора по продукту-1" в позиции перечня "Классификатора по продукту-2", т. е. в позиции стратегического классификатора.

При этом обязательно должно соблюдаться  правило сохранения системы приоритетов, утвержденной для полного перечня на текущий год согласно "Классификатору по продукту-1".

Пятый шаг: Все продукты, получившие на текущий (20t) год приоритет № 1, заносятся в перечень отдельного трафарета 1.2.

По  данному перечню по определенной процедуре сначала проводятся отдельное  обсуждение и согласование мнений, а затем — утверждение приоритета № 1 по отдельным позициям и перечню в целом.

После утверждения, если коллегиальный орган  сочтет необходимым, в рамках уже  утвержденной системы приоритета № 1 в разрезе всех (или отдельных позиций) может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию): против каждой продуктовой позиции в трафарете 1.2 в колонке текущего (20t) года после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех цифр (1, 2, 3).

Таким образом, в рамках приоритета № 1 устанавливается  своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. То есть на производстве и/или реализации именно продуктов, которые получили приоритет № 1.1 в текущем (20t) г. и/или на конкретную стратегическую перспективу (20t + 1), организация планирует системным образом сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов и соответствующих усилий.

Завершается пятый шаг официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (20t) год приоритет № 1.

 

После утверждения такой перечень получает официальное название "Продуктовый профиль (наименование организации) на текущий год".

Шестой шаг: По аналогии с трафаретом 1.2 проводится работа с трафаретом 1.3, т. е. устанавливается продуктовый профиль коммерческой организации на конкретную стратегическую перспективу (20t + 1).

В отличие от трафарета 1.2, перечень продуктов в трафарете 1.3 (как уже отмечалось) настоятельно рекомендуется составить согласно "Классификатору по продукту-2", т. е. как позиции именно стратегического классификатора.

Завершается шестой шаг официальным утверждением продуктового профиля организации на конкретную стратегическую перспективу.

Например, конкретный документ может называться

"Продуктовый  профиль________________________________(наименование организации) на период до конца 2013 г.".

При работе над продуктовым профилем конкретной организации, применяя предложенные трафареты 1.1, 1.2, 1.3, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна заранее готовиться и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Так, в подобных ситуациях на практике хорошо себя зарекомендовали коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

 

1.4. SWOT-анализ по продукту

Выше была изложена относительно простая пошаговая процедура трафаретного подхода, посредством которого коммерческая организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год, и на конкретную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

1. полного перечня конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (трафарет 1.2);
2. полного перечня конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (трафарет 1.3).

По  поводу указанных перечней разработчики продуктового профиля организации  в реальной жизни всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня с точки зрения его полноты и реалистичности в целом. При этом оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени на данных конкретных рынках.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия решения по утверждению продуктового профиля коммерческой организации на текущий год или на стратегическую перспективу. Такую оценку по определенной процедуре весьма полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа организации (например, Правления).

Сразу после всесторонней системной оценки целесообразно принимать официальное решение об утверждении соответствующего продуктового профиля.

Подобная  проблема возникает и в ходе разработки полноценного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а также при разработке в рамках общей стратегии комплекса конкретных стратегических указаний, призванных обеспечить реализацию продуктового профиля организации, утвержденного на заданную стратегическую перспективу.

В процессе решения поставленной проблемы в  указанных (и иных) ситуациях, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOT-анализ, т. е. SWOT-анализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOT-анализа продуктового профиля на текущий (20t) год и конкретную стратегическую перспективу (20t+1) предлагается использовать трафарет 1.4.

По аналогии с использованием трафаретов 1.2.1—1.2.3 представим метод работы с трафаретом 1.2.4 как пошаговую процедуру.

Трафарет 1.4

Возможности		O	Сильные стороны		S
1	»		1
2			2
3			3
4			4
…			…
n1			n2
Угрозы		T	Слабые стороны		W
1			1
2			2
3			3
4			4
...			...
m1			m2
ВНЕШНЯЯ СРЕДА                                         ОРГАНИЗАЦИЯ

 

 

Первый  шаг: анализ возможностей и угроз по продукту

Для проведения целевого коллегиального SWOT-анализа по продуктовому профилю коммерческой организации на текущий год (20t) сначала данный профиль в виде официально утвержденного полного перечня соответствующих продуктов в заданном формате кладется на стол перед каждым членом ее коллегиального исполнительного органа.

Затем все члены исполнительного органа (Правления) начинают самостоятельно заполнять левую сторону трафарета 1.4. Такое заполнение рекомендуется проводить в строгой последовательности (во-первых, прописываются возможности, во-вторых — угрозы) и по строгому временному регламенту (например, 20 минут на заполнение двух квадрантов, т. е. и возможностей, и угроз).

При заполнении трафарета 1.4, особенно на начальном этапе освоения SWOT-анализа, необходимо четко помнить, что все конкретные позиции квадрантов Возможности/Угрозы относятся только к внешней среде, т. е. их надо искать не внутри организации.

Возможности и угрозы реально существуют вне организации и поэтому могут быть выявлены анализом как существенные и значимые позиции окружающей ее внешней рыночной среды.

После заполнения квадрантов Возможности/Угрозы проводится опрос всех членов исполнительного органа на предмет зафиксированных ими конкретных позиций и соответствующих обоснований. Лучше в такой опрос включать всех членов органа (участников заседания), проводя его по кругу; завершают опрос председатель Правления или ведущий заседание. При опросе рекомендуется строго соблюдать правило — не повторять уже названные позиции.

Второй шаг: анализ сильных/слабых сторон по продукту

Членам  коллегиального исполнительного органа дается команда на заполнение правой стороны трафарета 1.4, т. е. квадрантов Сильные стороны/Слабые стороны. По аналогии это лучше делать в правильной строгой последовательности (во-первых, сильные, во-вторых — слабые) и по такому же регламенту (20 минут).

В отличие  от квадрантов Возможности/Угрозы, при  заполнении в трафарете 1.4 конкретных позиций квадрантов Сильные стороны/Слабые стороны надо четко понимать, что все они относятся к так называемой внутренней среде коммерческой организации, т. е. предметом анализа являются только силы и слабости именно данной организации.

Через установленное время (20 минут) по кругу (аналогично первому шагу) проводится сплошной опрос участников заседания.

Третий шаг: системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений

Участникам  заседания дается установка на осмысление рассматриваемого продуктового профиля в целом с необходимостью сделать соответствующее заключение, а также указать ключевые позиции бизнес-плана на текущий год (20t), которые, по мнению каждого, должны обеспечить его реализацию. Устанавливается временной регламент, например 15 минут.