Продуктово – маркетинговая стратегия фирмы

Методически простейший вариант такого выбора сводится к следующей трехшаговой процедуре.

Первый  шаг: установление конкретных точек БКС

Вся имеющаяся по конкретным продуктам  организации информация разделяется  и концентрируется отдельно по каждому конкретному продукту в разрезе каждого конфетного рынка его реализации. Такое разделение всей информации по продукту организации фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.

Второй  шаг: системный сравнительный анализ

По каждой точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный анализ всех основных и главных конкурентов соответствующих продуктов с учетом максимального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в данной конкретной точке.

Третий шаг: выбор БКС по конкретным бизнес-позициям

По  результатам и данным системного анализа в каждой точке по каждому конкретному продукту организации на конкретную стратегическую перспективу выбирается одна — и только одна — базовая конкурентная стратегия.

За  выбором БКС по всем конкретным продуктам  во всех конкретных точках рынка (т. е. по конкретным бизнес-позициям) следует свод таких конкретных частных решений в единую продуктово-маркетинговую стратегию.

При сведении продуктово-маркетинговой  стратегии в целостную подсистему общей стратегии производятся окончательные системные согласования и уточнения.

1.9.1. Установление изменений

После выбора конкретных БКС по всем продуктам  организации возможны только две принципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В этом случае проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т. е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая  ситуация — выбор конкретных БКС  по продуктам делается как минимум во второй раз. В этом случае до перехода к завершающей фазе разработки необходимо произвести ключевое управленческое действие — установить изменения.

Установление  изменений — как первый этап (проект управленческого решения) — это серьезное и ответственное аналитическое действие, которое при всей кажущейся очевидности должно строго соответствовать двум основным требованиям:

• необходимо четко определить и зафиксировать существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего;
• все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Установление  изменений — как второй этап —  это собственно принятие адекватных конкретных управленческих решений по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.

Базовый формат

После разработки всех конкретных позиций полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого вторичного уровня.

Один  из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций, представлен в таблице 1.

 

 

Таблица 1: Продуктово-маркетинговая стратегия (основные позиции)

		Наименование  позиции			Ключевой  вопрос		Вид решения (деятельности)
1		Продукт
1.1		Конкурентные  преимущества
1.1.1		Определение (качественное, количественное) частных  конкурентных преимуществ/недостатков по каждой номенклатурной позиции.			Чем лучше?		Стратегический анализ
1.1.2		Качественное  определение интегрального конкурентного преимущества/ недостатка по каждой номенклатурной позиции.			Чем лучше  в целом?		Стратегическое решение
1.1.3		Количественное  определение интегрального конкурентного  преимущества/ недостатка по каждой номенклатурной позиции.			Чем лучше  в целом и насколько?		Стратегическое решение
1.2		Номенклатура
1.2.1		Полный перечень продуктов  приоритета № 1 .			Что?		Стратегическое решение
1.2.2		Полный перечень продуктов приоритета № 2.			Что?		Стратегическое решение
1.2.3		Полный перечень продуктов приоритета № 3.			Что?		Стратегическое решение
1.3		Ассортимент
1.3.1		ЗЛ/ИЛанализ — по каждой номенклатурной позиции.			Что конкретно?		Стратегический анализ
1.3.2		Оптимизация ассортимента — по каждой номенклатурной позиции — как стратегическое решение.			Что конкретно?		Стратегическое решение
1.3.3		Оптимизация ассортимента — по каждой номенклатурной позиции — как программно-тактическое решение.			Что конкретно?		Программно-тактическое решение
1.4		Объем
1.4.1		Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема — по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции — как стратегическое решение.			Что конкретно, сколько?		Стратегическое решение
1.4.2		Оптимизация объема — по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции — как программно-тактическое решение.			Что конкретно, сколько?		Программно-тактическое решение
1.5		Производство  как вся технологическая цепочка  создания и реализации конкретного  продукта
1.5.1		Оптимизация каждой номенклатурной позиции как  оптимизация масштабов соответствующего  производства (расширение, сокращение, сохранение).			Что конкретно, сколько, как?		Стратегическое решение Программно-тактическое решение
Продолжение таблицы 1.
			Наименование  позиции	Ключевой  вопрос		Вид решения (деятельности)
1.5.2	Оптимизация каждой номенклатурной позиции как качественное развитие производства: расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т. е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т. д.			Что конкретно, сколько, как?		Стратегическое решение Программно-тактическое решение
2	Рынок (маркетинг)
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Выбор типовой  структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) — по каждой номенклатурной позиции.			Что конкретно  и где?		Стратегическое решение
2.1.2			Оптимизация сегментов рынка сбыта — по каждой номенклатурной позиции.	Что конкретно, где конкретно, сколько?		Стратегическое решение Программно-тактическое решение
2.2			Продвижение продукта
2.2.1			Концентрация  усилий на работе с потребителями  — в разрезе конкретных продуктов — по конкретным сегментам рынка.	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?		Стратегическое  решение Программно-тактическое решение
2.2.2			Концентрация  усилий на рекламе продукта — в  разрезе конкретных продуктов — по конкретным сегментам рынка.	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?		Стратегическое  решение Программно-тактическое решение
2.2.3			Концентрация  усилий на отношениях с конкурентами — в разрезе конкретных продуктов — по конкретным сегментам рынка.	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?		Стратегическое  решение Программно-тактическое решение
2.3			Дистрибуция и техники продаж
2.3.1			Выбор структуры  дистрибуции (оптовая, розничная продажа  по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) — по каждой номенклатурной позиции — в разрезе каждого сегмента/подсег-мента рынка.	Что конкретно, где конкретно и как?		Стратегическое решение
Продолжение таблицы 1.
			Наименование  позиции	Ключевой  вопрос		Вид решения (деятельности)
2.3.2			Оптимизация продаж — по каждому элементу системы дистрибуции — в разрезе каждой номенклатурной позиции — по каждому сегменту/подсег-менту рынка.	Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно?		Стратегическое  решение Программно-тактическое решение
2.4			Ценообразование
2.4.1			Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из четырех  базовых конкурентных стратегий (БКС): CL — лидерство по издержкам; О — дифференциация; FCL — фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам; FD — фокусирование на подсегменте на основе дифференциации.	Что конкретно, где конкретно и каким образом?		Стратегическое  решение
2.4.2			Оптимизация цен — по каждой номенклатурной позиции — в каждом подсегменте рынка сбыта.	Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем?		Стратегическое  решение Программно-тактическое решение

 

Нахождение  точных, высококачественных и высокотехнологичных (с управленческой точки зрения) ответов по всем вопросам (позициям), которые представлены указанной таблице, может оказаться хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой стратегии.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются форматом таблицы 1, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные, т. е. окончательные, конкретные позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации.

На  данном этапе возникает естественный вопрос о границе между продуктово-маркетинговой  стратегией и тактической продуктово-маркетинговой  программой. Здесь же отмечу, что граница, которая отделяет стратегию от тактики, — это так называемые стратегические указания.

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных завершающих позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний.

Согласование и утверждение

Будем считать, что разработка продуктово-маркетинговой стратегии (и соответствующей тактической программы) в коммерческой организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации).

После согласования продуктово-маркетинговая  стратегия — в соответствии с установленным в организации порядком — официально утверждается.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического менеджмента.

Продуктово-маркетинговая  стратегия как подсистема является ключевой для всей системы корпоративной стратегии.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии, которая будет разработана, существенным образом задаст качество общей стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Анализ внутренней среды деятельности

 ООО «Автокомпания»

2.1 Общая характеристика  предприятия

Магазин автозапчастей «Автокомпания» расположен по адресу: г.Калининград, ул. Верхнеозерная , 3. Магазин автозапчастей «Автокомпания» - один из крупных поставщиков широкого ассортимента автозапчастей. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

В 1996 был открыт первый торговый объект в центре города Калининграда. Становлению рынка  запчастей значительно способствовали наши соседи - торговые компании Польши и Литвы.

Спустя три  года компания обратила внимание на европейских производителей и поставщиков качественных запчастей. Так в 1999 году предприятие заключило важный контракт с концерном SACHS/BOGE - одним из ведущих производителей амортизаторов, сцепления, деталей подвески для автомобилей всех категорий.

Сегодня  компания напрямую сотрудничает с 15 крупнейшими производителями автозапчастей. ООО «Автокомпания» предлагает широкий ассортимент - более чем 50 тысяч наименований товаров от разных производителей. Это около 80 известнейших марок из 34 стран мира. Осознавая международный характер разделения труда и особенность положения нашей области в Европе, компания стремится вписаться в общий интеграционный процесс. 

 Основная деятельность – это предоставление услуг по продаже автомобильных запчастей для всех марок отечественных и зарубежных производителей, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций.

Уровень качества запасных частей выгодно отличается от  основных конкурентов, что обеспечивает рост клиентской базы ООО "Автокомпания". Используя выстроенную систему логистики, компания предлагает клиенту огромные преимущества с точки зрения сроков исполнения заказов и доставки со склада до клиента любой транспортной компанией, или автобусами.

Руководство фирмы  рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Во главе всей магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, коммерческий директор, финансовый директор, заведующий складом, кассиры, грузчики, начальник розничного отдела, секретарь, маркетолог, продавцы, логисты.

Деятельность  и продукция магазина полностью соответствуют сертификатам и ГОСТам.

2.2.Миссия и цели организации

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссию ООО «Автокомпания»  можно сформулировать следующим образом: создание лучшей  сети магазинов автомобильных запчастей, которая предоставит возможность:

        -обществу – повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры  торговли и социальной ответственности бизнеса

-клиентам – получать удовольствие от каждой покупки

-партнерам – строить долгосрочные надежные и открытые отношения

-персоналу – постоянно развиваться, участвуя с командой единомышленников в  жизни компании и получая достойную оценку личного вклада

 

Цели  ООО «Автокомпания»:

- удовлетворение потребностей потребителя

- увеличение товарооборота

- достижение оптимального соотношения прибыли и затрат

- подготовка кадров на базе предприятия, привлечение квалифицированных специалистов.

- завоевание новых рынков сбыта

- развитие маркентинговой деятельности на предприятии

- эффективная регуляция отношений с клиентами

-внедрение долгосрочной программы развития ,реализация которой позволит сохранить лидирующие позиции на рынке автозапчастей

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. 

 

Рис. 2.2.1 Дерево целей ООО «Автокомпания»

2.3. Анализ внешней среды ООО «Автокомпания»

Одним из важнейших  элементов стратегического управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов конкурентной среды  помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.

Внешнее окружение  для упрощения анализа условно  принято разделять на макросреду и микросреду.

Говоря о  макросреде, мы имеем в виду то широкое  окружение, которое находится вне  сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют

Рассмотрим  влияние макросреды на деятельность магазина автозапчастей «Автокомпания». Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность организации в рамках макросреды: