Продуктово – маркетинговая стратегия фирмы

Общие оценки коллегиального органа организации, полученные посредством SNW-анализа по конкретным позициям ее продуктового профиля, а также аргументы, высказанные в ходе обсуждения отклонений, как правило, имеют существенное значение при принятии соответствующих управленческих решений.

Так, в случае официального утверждения  продуктового профиля организации  на текущий год и/или принятия адекватных решений по разработке (коррекции) ее бизнес-плана оценка S (сильная) может ориентировать комплекс конкретных мер бизнес-плана организации на максимальную "раскрутку" соответствующего продукта с целью получения именно на нем максимальной прибыли. Например, это может быть достигнуто за счет установления реальных максимальных цен или предельного расширения рыночной ниши данного конкретного продукта.

При оценке N (нейтральная, т. е. среднерыночная) соответствующая  часть бизнес-плана в первую очередь  может оказаться сориентированной на удержание уже освоенной рыночной ниши по данному "среднему" продукту.

При оценке W (слабая) соответствующие позиции бизнес-плана  логично разрабатывать как конкретные меры, направленные на преодоление  слабых сторон данного продукта-товара с целью выведения его на данном рынке сначала в позицию N, а  затем, возможно, и в позицию S.

В случае, если на основе или с учетом результатов SNW-анализа по продукту действительно  принимаются соответствующие решения  по бизнес-планированию, то в установленном  порядке производятся необходимые  работы, осуществляется их мотивация, контролируются промежуточные и конечные результаты.

В ситуациях, когда  на основе или с учетом результатов SNW-анализа по продукту принимаются  адекватные решения по общей стратегии, в установленном порядке осуществляется свой необходимый цикл действий, включающий конкретные работы, как менеджеров, так и специалистов.

При этом надо четко  представлять, что точность и другие содержательные моменты результатов SNW-анализа на стратегическую перспективу, так же как и вся деятельность по разработке-стратегии организации, от деятельности по составлению тактического бизнес-плана — отличаются существенно.

1.7. БКС как инструмент стратегии

При разработке и реализации продуктово-маркетинговой  стратегии/программы коммерческой организации надо очень четко и точно определяться с базовыми конкурентными стратегиями.

По ключевым продуктам в разрезе каждого  года обязательно устанавливаются БКС.

По отдельным  дополнительным позициям продуктового профиля организации устанавливать БКС крайне желательно.

А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой конкретной бизнес-позиции продуктово-маркетинговой программы.

 

БКС — базовые конкурентные стратегии:

1. CL — Cost Leadership strategy              — Стратегия лидерства по издержкам
2. D — Differentiation strategy        — Стратегия дифференциации
3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — Стратегия фокусированного

                                                                         лидерства по издержкам

4.  FD — Focus Differentiation strategy       — Стратегия фокусированной

                                                                              дифференциации

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила.

Из четырех  БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта-товара в данный период времени (т. е. по конкретной бизнес-позиции) — может выбираться и применяться — только одна БКС.

В целях  практического освоения выбора БКС  по позициям продуктового профиля представлен трафарет 1.6.

 

Трафарет 1.6.

		Базовые конкурентные стратегии (БКС)
№	Полный  перечень продуктов профиля	CL Лидерство по издержкам	D Дифференциация	FCL Фокусированное лидерство по издержкам	FD Фокусированная дифференциация
I	Традиционные  продукты
1
2
3
4
...
n
II	Новые продукты
1
2
3
…
т

 

Один  из вариантов получения максимального  практического эффекта от рассматриваемой  техники "Выбор БКС", т. е. целевое  прикладное использование данного  инструмента менеджмента, может заключаться в выполнении следующей пошаговой процедуры.

 

Первый шаг: фиксация продуктового профиля

В графу "Полный перечень продуктов профиля" трафарета 1.6 заносится продуктовый профиль организации на 20t + 1 г. Это может быть сделано, например, простым переносом перечня продуктов согласно "Классификатору по продукту-2", составленному по трафарету 1.3.

Второй  шаг: выбор БКС

Сначала по всем зафиксированным продуктам  первой части полного перечня, т. е. по каждой позиции списка "Традиционные продукты", выбирается одна из четырех БКС (в соответствующей клеточке ставится крестик).

Затем в списке "Новые продукты" выбираются только те конкретные продукты, которые  в качестве товаров в 20t + 1  г. запланированы для реализации на соответствующих рынках. По каждому из таких продуктов аналогичным образом выбирается конкретная БКС.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т. е. в том числе результаты SWOT-анализа, SNW-анализа, а также всех других аналитических техник, которые представляются в настоящем пособии.

Третий шаг: принятие решений

В соответствии с базовыми конкурентными стратегиями, которые выбраны по каждой позиции продуктового профиля, принимаются адекватные управленческие решения по реализации данных стратегий, как в режиме действий стратегического менеджмента, так и в режиме действий тактического менеджмента. 
1.8. Главные и основные конкуренты.

При анализе конкурентов необходимо вернуться к понятию конкурентного преимущества.

Относительно  конкретного продукта-товара его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главные и основные.

Совокупность основных товаров-конкурентов определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному продукту-товару на данном конкретном рынке являются те, что претендуют на роль лидеров.

Существенное  значение для понимания и идентификации  конкурентов как по продуктам-товарам, так и по компаниям имеют понятия частного и общего конкурентного преимущества.

Конкурентные  преимущества продукта-товара могут  быть:

• частными, или отдельными, т. е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам-параметрам;
• общими, или интегральными, т. е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку превосходства по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

Для освоения техники анализа главных  и основных конкурентов по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, рекомендуется заполнить трафарет 1.7. 
Трафарет 1.7.

I.	Главные конкуренты
	Наименование продукта-конкурента	Наименование организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные недостатки
1
2
…
k
II	Основные конкуренты
1
…
p

При анализе конкурентов по продуктам  технику использования трафарета 1.7 представим в виде пошаговой процедуры. Такую процедуру опишем для первичного элемента анализа, т. е. для данного конкретного продукта, который реализуется на данном конкретном рынке.

Первый шаг: установление полного перечня главных и основных конкурентов

Сначала как самостоятельная  задача маркетингового исследования решается вопрос определения всех главных и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, во-первых, устанавливаются главные конкуренты, а во-вторых, — основные.

Конкретный перечень продуктов-конкурентов, в разрезе каждой позиции продуктового профиля организации и по ее профилю в целом, желательно утверждать соответствующим официальным решением.

Второй  шаг: определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/ недостатков

По каждому  первичному элементу анализа, по конкретному  перечню (кругу) сначала главных, а затем и основных конкурентов определяются полный список его качественных конкурентных преимуществ и соответствующий перечень качественных конкурентных недостатков.

Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/недостатка может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного продукта-конкурента.

Для проведения таких исследований хорошим инструментом является, например, SNW-анализ по продукту.

Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования — полнота перечней частных конкурентных преимуществ/недостатков по каждому первичному элементу анализа. То есть каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа "плюс/минус" — в терминах частных конкурентных преимуществ/недостатков.

Поэтому в трафарете 1.7 по каждому продукту необходимо указать  все конкретные конкурентные преимущества/недостатки по полному кругу его главных и основных конкурентов.

Третий  шаг: свод по частным конкурентным преимуществам/недостаткам

Результаты исследования частных конкурентных преимуществ/недостатков по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы — по всему продукту организации, в разрезе всех рынков его реализации.

Простейшая форма  такого сведения может заключаться  в объединении всех заполненных отдельных трафаретов 1.7 в соответствующие общие таблицы (своды). Если объединяются все продукты-товары продуктового профиля, то получается таблица, или свод, под названием "Частные конкурентные преимущества/недостатки продуктового профиля (наименование организации)"; если сводятся вообще все продукты, получается таблица "Частные конкурентные преимущества/недостатки по продукту (наименование организации)".

Полная "картинка" продукта коммерческой организации, которая составлена из исчерпывающих перечней качественных частных конкурентных преимуществ/недостатков в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база как для следующих этапов разработки продуктово-марке-тинговой стратегии/программы организации, так и для принятия по данной стратегии ключевых решений.

1.9. БКС по конкретным продуктам

После получения полной "картинки" по продукту коммерческой организации, которая в разрезе всех ее конкретных продуктов демонстрирует данные по всем основным и главным конкурентам, а также перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, можно приступать к осознанному и обоснованному выбору базовых конкурентных стратегий.