Разработка финансовой стратегии

2.  Нормальная устойчивость  финансового состояния (величина запасов и затрат равна источникам их формирования, и платежеспособность предприятия гарантирована).

3.  Неустойчивое финансовое  состояние (возможно нарушение платежеспособности предприятия и обеспеченности запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, но равновесие может быть восстановлено за счет привлечения краткосрочных кредитов и заемных средств). Финансовая неустойчивость считается нормальной, если величина источников, привлекаемых для пополнения запасов и затрат в форме краткосрочных кредитов и заемных средств, не превышает суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции.

4. Кризисное финансовое  состояние (предприятие находится  на грани банкротства, и величина  запасов и затрат не покрывается всей суммой источников их обеспечения; денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и дебиторская задолженность не покрывают его кредиторской задолженности и просроченных ссуд).

В.В. Ковалев выделяет такие четыре типа текущей финансовой устойчивости [19, c. 118].

1.  Абсолютная финансовая  устойчивость, характеризуемая неравенством, согласно которому имеется превышение собственных оборотных средств над запасами и затратами.

2.  Нормальная финансовая  устойчивость, при которой для  покрытия запасов и затрат  используются собственные и привлеченные источники средств.

3.  Неустойчивое финансовое положение, когда собственных оборотных средств недостаточно для покрытия величины запасов и затрат. Соответственно, предприятие вынуждено привлекать недостаточно обоснованные дополнительные источники покрытия.

4.  Критическое финансовое положение характеризуется ситуацией, аналогичной неустойчивому финансовому положению, но оно отягчается наличием у предприятия кредитов и займов, не погашенных в срок, а также просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.

Исходя из вышеизложенных соображений сущность финансовой устойчивости и финансового состояния можно определить следующим образом.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется его  финансовой независимостью, а также  степенью обеспеченности собственным  капиталом и кредитами банка его внеоборотных активов, производственных запасов и затрат, денежных средств и дебиторской задолженности в пределах норматива.

Финансовое состояние  — это экономическая категория, отражающая структуру собственного и заемного капитала и структуру его размещения между различными видами имущества, а также эффективность их использования, платежеспособность, финансовую устойчивость и инвестиционную привлекательность предприятия и его способность к саморазвитию. Изменение финансового состояния за ряд лет позволяет оценить профессиональные и деловые качества его руководителей и специалистов.

1.2. Особенности управления финансами компании в условиях финансового кризиса

Основными задачами управления финансами предприятия можно  считать:

- обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних кратко- и долгосрочных источников финансирования, выбор наиболее оптимального их сочетания;

- эффективное использование  финансовых ресурсов для достижения  стратегических и тактических  целей предприятия.

Целями эффективного финансового менеджмента являются: максимизация полезного ее экономического результата деятельности компании, повышение ее экономического потенциала, максимизация прибыли при минимизации расходов, обеспечение конкурентоспособности на рынке, наилучшее использование имеющихся источников финансирования и привлечения новых для достижения поставленных задач, оптимизация структуры активов компании, обеспечение финансовой стабильности компании в обозримом будущем.

При этом финансовые менеджеры используют инструменты финансового анализа. Материалы финансового анализа позволяют выявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Известно, что любые ресурсы ограничены и добиться максимального эффекта их использования можно не только за счет увеличения объема, но и путем оптимального соотношения разных видов ресурсов.

В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое. В стремлении максимизировать прибыль любое предприятие, независимо от его размеров, сталкивается с необходимостью планирования и регулирования своих доходов и расходов. Действительно для поддержания, а тем более развития любого бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы профинансировать капитальные затраты, расходы на зарплату, товары и другие прямые и накладные расходы.

На существующий финансовый кризис можно смотреть с разных сторон, но бесспорно одно: сложная ситуация заставляет менеджмент компаний извлекать максимум из своих действий. При этом многие участники рынка не имеют достаточного опыта работы в сложных условиях такого масштабного кризиса, от чего важность принятых решений руководством той или иной компании возрастает в разы. И от того, насколько верно выбраны и проработаны антикризисные меры, может зависеть, ни много, ни мало, будущее каждой конкретной компании.

Первыми жертвами мирового кризиса  в России естественным образом стали  финансовые структуры. Но и реальному  бизнесу стоит ожидать значительных потрясений. Если проблему нехватки ликвидности правительство в состоянии решить, то рост инфляции в России и падение мировых цен на сырьевые ресурсы представляются почти неизбежными. Также государство не может полностью компенсировать осложнение ситуации с внешними заимствованиями и почти полную остановку IPO и SPO, прогнозируемые на ближайший год. Эти факторы могут заметно ухудшить финансовые показатели многих российских предприятий, снизить возможности их экстенсивного развития.

В то же время дают о себе знать и скрытые внутренние проблемы отечественных компаний. Последние годы большинство из них, уверившись в долгосрочности благоприятной конъюнктуры, ускоренными темпами наращивали объем задолженности и резко ослабили контроль над расходами. При этом основная часть выгод от высоких цен на сырье уходила в России на конечное потребление, а не на создание запаса прочности у бизнеса, внедрение инноваций и т.п.

Можно предложить 3 основных направления действий.

Первое направление, о котором  хотелось бы сказать, - это использование механизмов государственно-частного партнерства (ГЧП). Основная задача ГЧП - стимулировать бизнес к реализации проектов, находящихся на грани окупаемости. Нынешний кризис подтолкнул к этой грани многие проекты. Если раньше предприниматели готовы были осуществлять их собственными силами, то теперь они размышляют об их приостановке. Партнерство с государством может сохранить жизнеспособность многих из таких проектов.

Здесь важно отметить, что российский бюджет остается достаточно сильным, поэтому у государства имеются необходимые ресурсы для содействия адекватным частным проектам. Основным инструментом для этого может быть Инвестиционный фонд РФ. Его средства предназначены для вложения в наименее окупаемую часть комплексных инвестиционных проектов - в строительство инфраструктуры. Таким образом, рентабельность проекта для частного инвестора повышается, а потребность в собственных и привлеченных ресурсах снижается.

Существенным позитивным моментом является то, что к проектам, подаваемым на финансирование из средств Инвестиционного фонда РФ, не предъявляется жестких требований по отраслевой принадлежности. Коммерческая часть комплексного проекта может представлять собой создание промышленного предприятия, разработку месторождения, строительство жилья, переработку сельскохозяйственной продукции и т.д. Государство же в рамках инвестиционного соглашения может взять на себя обязательство построить для этих объектов инженерные сети (электро-, тепло-, газо- и водоснабжение, канализацию), а также автомобильные и железные дороги.

Стоит отметить, что возможности  ГЧП вовсе не ограничиваются механизмом Инвестиционного фонда РФ. Есть еще  особые экономические зоны (ОЭЗ), субсидирование строительства автодорог, концессии  и т.д. В каждом конкретном случае бизнесу необходимо подбирать правильный инструмент или их сочетание. Например, тот же Инвестиционный фонд РФ одной из возможных форм реализации проектов признает заключение концессионного соглашения. Также в этом году в России появился новый тип особых экономических зон - портовые ОЭЗ [24, c. 10].

Ожидается, что эти особые зоны окажутся самыми капиталоемкими ввиду  масштабности инвестиционных проектов, типичных для аэропортов и морских  портов. Первые три такие зоны будут  созданы в Ульяновской области, Хабаровском и Красноярском краях. Ранее многие инвесторы прямо высказывались о недостаточном объеме льгот, предоставляемых режимом ОЭЗ. В условиях же кризиса даже эти льготы могут оказаться для бизнеса существенными и повлиять на перемещение инвестиционных проектов в особые экономические зоны.

Второе антикризисное направление, на котором хотелось бы остановиться, - сделки слияния и поглощения (M&A). Теоретически удачное слияние должно приводить к улучшению финансовых показателей за счет синергетических  эффектов.

Например, кризис 1998 года стимулировал осуществление самого масштабного проекта интеграции в российской истории. В ходе этого проекта 72 региональные компании холдинга «Связьинвест» с общей численностью сотрудников около 250 тысяч человек были объединены в 7 межрегиональных операторов. В результате совокупная прибыль возросла, по оценке аналитиков, примерно на 500 млн долларов США в год [24, c. 11].

Еще недавно в условиях быстрого роста собственники российских компаний имели завышенные оценки стоимости  своих активов. Кроме того, у них обычно были значительные возможности развития за счет кредитных ресурсов и высокой прибыли. В результате договориться о слиянии или поглощении было весьма сложно. Теперь же ситуация изменилась, и первые такие сделки уже запущены.

В авангарде кризисных M&A оказались  наиболее подверженные кредитным рискам отрасли - финансовый сектор, розничная  торговля, пассажирские авиаперевозки, девелопмент. Но это только начало процесса, который должен коснуться и многих других компаний и отраслей.

Однако сделки M&A, помимо возможных  синергетических эффектов, таят и  значительные опасности. По разным оценкам, более половины слияний не дают положительного эффекта, а некоторые вообще заканчиваются  обратным распадом.

Для успеха процесса крайне важно  правильно выбрать объект поглощения, чтобы он не утянул за собой на дно покупателя активов. Часто приобретаемый бизнес таит в себе скрытые проблемы, которые невозможно выявить без детального анализа. А на него в кризисных условиях не всегда выделяется достаточно времени и средств. Однако этот вопрос является ключевым при покупке, а привлечение внешних специалистов может значительно ускорить процесс проверки.

Помимо адекватной оценки имеющихся  финансовых проблем, сделки M&A требуют  весьма профессиональной экспертизы на предмет взаимной дополняемости бизнесов, готовящихся к объединению. Далеко не всегда даже сходные активы вместе дают реальную синергию. Здесь ключевыми факторами являются удачное сочетание регионального присутствия каждого из участников интеграции, эффективная комбинация брендов и модельных рядов, совместимость корпоративной культуры, позиционирование в глазах клиентов и т.д.

При слиянии крайне важно провести быструю интеграцию управленческих структур, а такой опыт есть далеко не у всех российских компаний. Большинство из них ранее шли по пути органического роста или простой скупки относительно мелких активов. Объединение сопоставимых по масштабу бизнесов - это совсем другая управленческая задача. Здесь необходимо в сжатые сроки сформировать единую и не слишком громоздкую организационную структуру, «склеить» или унифицировать отдельные бизнес-процессы разных компаний, установить оперативный контроль над финансовыми потоками, обеспечить сохранение ключевых кадров, наладить информационный обмен между ранее независимыми подразделениями и т.д.

В целом, интеграция компаний требует  от высшего руководства не столько  деловой хватки, административного  ресурса и лидерских качеств, сколько гибкости, системности и  стратегического мышления.

Также стоит отметить, что кризис ликвидности делает более привлекательным не покупку бизнеса за денежные средства, а объединение капитала (оплату сделки акциями и т.п.). Но в этом случае на первый план выходит качество корпоративного управления, защита интересов миноритарных акционеров. Корпорации, рассчитывающие на рост за счет слияний, уже сейчас должны предпринять определенные действия в направлении совершенствования корпоративных процедур и собственного имиджа.

В условиях сильного бюджета  у государства возникает соблазн  заняться прямой скупкой подешевевших частных активов под лозунгом поддержки фондового рынка. Однако злоупотребление этим механизмом приведет к появлению неэффективных монстров и снижению конкурентной среды в экономике. В результате по завершению мирового кризиса Россия не будет готова к быстрому восстановлению. Более правильным было бы запустить дополнительные финансовые ресурсы государства в механизмы государственно-частного партнерства, поддерживая коммерческий сектор экономики, а не сокращая его [24, c. 11].

Внутренняя оптимизация  компаний - третье антикризисное направление. В западных странах эти вопросы  находятся под постоянным контролем  менеджмента. В России из-за слишком  благоприятной конъюнктуры задача оптимизации бизнеса до последнего времени была отодвинута на задний план. На этом направлении есть целый ряд возможностей:

- Оптимизация организационной  структуры и бизнес-процессов.  Системный анализ обычно позволяет  выявить значительное число лишних  звеньев. В результате можно  заметно сократить затраты на персонал, оборудование и накладные расходы. Вероятно, что имеет смысл ликвидировать даже целые подразделения.