Таким образом, в работе предприятия
выявлены следующие положительные особенности:
1. Валовая прибыль возросла
к 2013 году более чем в 2 раза, это может
свидетельствовать о росте спроса на услуги
предприятия.
2. Интенсивность роста
операционных расходов ниже интенсивности
роста выручки, что может говорить о грамотной
политике в области управления затратами
3. Чистая прибыль предприятия
к 2013 году возросла практически более
чем в 3 раза.
Рассмотрим схему формирования
активов предприятия ОсОО «ДордойEnergy»
денежный капитал (финансовые ресурсы)
|
собственный капитал 31472,7сом. |
резервный капитал 7109,4 |
долгосрочные займы 0 |
краткосрочные займы 1517,7 сом. |
Дополнительный оплаченный капитал 13261,7
сом. |
Нераспределенная прибыль 18995,3 |
|
основные средства 47950,5 |
незавершенное производство 0 |
денежные средства 7892,7 |
запасы 16513,6 сом. |
дебиторская задолженность 0. сом. |
внеоборотные активы 47950,5 сом. |
оборотные активы 24406,3 сом. |
Рис.2.1. - Схема формирования
активов предприятия ОАО Golden Sun
Таким образом, внеоборотные
активы предприятия формируются за счет
капитала, который сформирован у предприятия
ОАО Golden Sunтолько за счет собственных средств.
Также за счет капитала у предприятия
формируются денежные средства.
Краткосрочные займы предприятия
и нераспределенной прибыли идет на формирование
запасов.
Бухгалтерский баланс
Код строк |
|
2012 |
2013 |
Абсолют.
изменения |
Тепм роста% |
| |
Активы |
|
|
|
|
010 |
Оборотные активы |
22024,7 |
24406,3 |
2381,6 |
109 |
020 |
Внеоборотные активы |
32152,0 |
47950,5 |
15798,5 |
149,1 |
030 |
Долгосрочная дебиторская задолженность |
109,2 |
|
-109,2 |
0 |
040 |
Краткосрочная дебиторская задолженность |
|
|
|
|
050 |
Итого активы(010+020+030+040) |
54176,7 |
72356,8 |
18180,1 |
133,5 |
| |
Обязательство и капитал |
|
|
|
|
060 |
Краткосрочные обязательства |
548,2 |
1517,7 |
969,5 |
276,8 |
070 |
Долгосрочные обязательства |
|
|
|
|
080 |
Итого обязательства |
548,2 |
1517,7 |
969,5 |
276,8 |
090 |
Собственный капитал |
53628,5 |
70839,1 |
17210,6 |
132 |
100 |
Итого обязательства и соб. капитал |
54176,7 |
72356,8 |
18180,1 |
133,5 |
Собственный капитал за период
с 2012 по 2013 год увеличивался почти в полтора
раза. Также произошел рост активов предприятия.
Проведем оценку ликвидности
баланса
Задача анализа ликвидности
баланса возникает в связи с необходимостью
давать оценку кредитоспособности предприятия,
то есть его способности своевременно
и полностью рассчитываться по всем своим
обязательствам.
Ликвидность баланса определяется
как степень покрытия обязательств организации
её активами, срок превращения которых
в деньги соответствует сроку погашения
обязательств.
Для проведения анализа актив
и пассив баланса группируются по следующим
признакам: по степени убывания ликвидности
(актив) и по степени срочности оплаты
(погашения) (пассив).
В зависимости от степени ликвидности,
т.е. скорости превращения в денежные средства,
активы предприятия можно разделить на
4 группы: наиболее ликвидные активы, быстро
реализуемые активы, медленно реализуемые
активы, трудно реализуемые активы.
Сгруппируем активы и пассивы
предприятия по степени ликвидности в
таблице 2.3., 2.4.
Таблица 2.2.
Группировка активов
по степени ликвидности ОАО Golden
Sun
Группа |
Активы |
2012 |
2013 |
сом. |
% |
сом. |
% |
А1 |
Наиболее ликвидные |
3579,0 |
6,6 |
7892,7 |
10,9 |
А2 |
Быстро реализуемые |
109,2 |
0,2 |
0 |
0 |
А3 |
Медленно реализуемые
|
18445,7 |
34 |
16513,6 |
22,8 |
А4 |
Трудно реализуемые |
32152,0 |
59,2 |
47950,5 |
66,3 |
БАЛАНС |
54176,7 |
100 |
72356,8 |
100 |
Наиболее ликвидные и быстрореализуемые
активы имеют небольшой удельный вес в
структуре баланса предприятия, это неблагоприятная
тенденция, свидетельствующая о необходимости
выяснения, хватает ли их на покрытие срочных
обязательств.
Удельный вес наиболее ликвидных
активов за период несколько изменилась.
В 2012 году удельный вес наиболее ликвидных
активов составлял 6,6 %, к 2012 году произошло
увеличение удельного веса до 10,9%. Удельный
вес быстрореализуемых активов к 2013 году
составил 0.
Удельный вес медленно реализуемых
активов за рассматриваемый период снизился:
в период с 2011 по 2013 годы произошло снижение
на 11,2 %. Удельный вес труднореализуемых
активов также увеличился к 2013 году на
7,1 %
Таблица 2.4.
Группировка пассивов (критерий
– срочность выполнения обязательств)
ОАО Golden Sun
Групп-па |
Пассивы |
2012 |
2013 |
сом. |
% |
сом. |
% |
П1 |
Наиболее срочные |
548,2 |
1 |
1517,7 |
2 |
П2 |
Краткосрочные |
0 |
0 |
0 |
0 |
П3 |
Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
0 |
П4 |
Устойчивые (постоянные) |
53628,5 |
99 |
70839,1 |
98 |
БАЛАНС |
54176,7 |
100 |
72356,8 |
100 |
Удельный вес наиболее срочных
пассивов к 2013 году произошло их увеличение
на 1%.
Удельный вес краткосрочных
пассивов в 2013 году составил 0.
Долгосрочные пассивы на протяжении
рассматриваемого периода составляли
0% в структуре пассивов предприятия ОАО
Golden Sun.
Удельный вес постоянных пассивов
к 2013 году произошло некоторое снижение
– на 1%
Условия ликвидности баланса
можно изобразить следующим образом:
| |
А1≥ П1 |
А2≥ П2 |
А3≥ П3 |
А4< П4 |
Таблица 2.5.
У предприятия имеются следующие
соотношения
| |
А1 |
> |
П1 |
А2 |
> |
П2 |
А3 |
> |
П3 |
А4 |
< |
П4 |
2012 |
3579,0 |
> |
548,2 |
109,2 |
> |
0 |
18445,7 |
> |
0 |
32152,0 |
< |
53628,5 |
2013 |
7892,7 |
> |
1517,7 |
0 |
< |
0 |
16513,6 |
> |
0 |
72356,8 |
< |
70839,1 |
Баланс считается ликвидным,
т.к. все условия соблюдены.
Предприятию не хватает высоко
ликвидных средств, вследствие чего предприятию
необходимо переводить запасы в денежные
средства и эквиваленты.
5. Рекомендации
по совершенствованию системы управления
денежными потоками на ОАО Golden Sun
В целях по совершенствованию
системы управления финансами на предприятии
ОАО Golden Sun можно порекомендовать следующую
систему мер.
Эффективное управление финансами
является важнейшей проблемой предприятия
в современных условиях.
Предприятию рекомендуется
ввести в организационную структуру финансового
менеджера. В условиях рыночной экономики
финансовый менеджер становится одной
из ключевых фигур на предприятии. Он будет
нести ответственность за постановку
проблем финансового характера, анализ
целесообразности использования того
или иного способа их решения и иногда
за принятие окончательного решения по
выбору наиболее приемлемого варианта
действий. Однако если поставленная проблема
будет имеет существенное значение для
предприятия, он может быть советником
высшего управленческого персонала. Финансовый
менеджер будет ответственным исполнителем
принятого решения, он также будет осуществляет
оперативную финансовую деятельность.
Главное ее содержание будет состоять
в контроле за денежными потоками. Финансовый
менеджер должен входить в состав высшего
управленческого персонала фирмы, поскольку
будет принимать участие в решении всех
важнейших вопросов.
В наиболее общем виде деятельность
финансового менеджера может быть структурирована
следующим образом:
общий финансовый анализ и планирование;
обеспечение предприятия финансовыми
ресурсами (управление источниками средств);
распределение финансовых ресурсов
(инвестиционная политики и управление
активами).
Графическая схема организационной
структуры ОАО Golden Sun представлена на рисунке
3.2.
Рисунок 3.2 - Предлагаемая схема
системы управления финансами предприятия
Система маркетинга позволяет
определить потребности рынка, следовательно,
предоставлять только пользующиеся спросом
виды работ и услуг. Анализ спроса позволяет
проводить гибкую ценовую политику и ценовую
дифференциацию.
Ценовая дифференциация представляет
формирование нескольких вариантов цен
в зависимости от сегмента рынка. Примерами
ценовой дифференциации могут бать: наценки
за качество; срочность и особый сервис.
Полнота реализации миссии
позволяет получать дополнительный доход
за счёт получения синергетических эффектов
при формировании портфеля заказов.
Процесс бюджетирования является
составной частью финансового планирования,
то есть процесса определения будущих
действий по формированию и использованию
финансовых ресурсов. Финансовые планы
обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов
на основании взаимосвязи показателей
развития предприятия с его финансовыми
ресурсами.31
Бюджет — это количественное
воплощение плана, характеризующее доходы
и расходы на определенный период, и капитал,
который необходимо привлечь для достижения
заданных планом целей.
Данные бюджета планируют будущие
финансовые операции, т. е. бюджет создается
для оперативного выполнения предполагаемых
действий. Это и определяет роль бюджета
как основы для контроля и оценки эффективности
деятельности предприятия.
Бюджеты имеют множество видов
и форм; отдельные бюджеты, характеризующие
промежуточные операции (закупка запасов,
бюджет производства и т. п.), могут нести
информацию только о расходах или только
о доходах (бюджет продаж), а укрупненные
бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и
убытках, бюджет денежных средств) показывают,
как расходы, так и доходы организации.
Основные требования к информации,
содержащейся в бюджете, следующие: достаточность,
не избыточность, ясность и доступность.
Конкретные формы составления бюджета
каждое предприятие выбирает самостоятельно.
Бюджетный период, как правило,
охватывает краткосрочный аспект планирования
(год, квартал). Однако, бюджеты, связанные
с капитальными вложениями, составляются
и на более длительный период — пять, десять
лег.
Роль и место бюджетирования
в общей системе финансового планирования
достаточно полно характеризуются функциями
бюджета: