Применение методов финансового контроллинга

 

9. Выводы

 

           В рамках предметной области выделяют следующие основные подходы: финансовый контроллинг должен реализовываться путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. При этом следует стремиться к взвешенной структуре финансирования, когда разумным образом сочетаются внешнее и внутреннее финансирования, а также заемные и собственные долгосрочные средства.[2]     

Экономическая сущность метода, рассмотренного в работе, заключается в ориентации управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала владельцев при минимизации риска и сохранении ликвидности и платежеспособности предприятия, определении показателей и коэффициентов рентабельности и ликвидности.

Для обеспечения (повышения) эффективности в области финансового контроллинга реализуются следующие задачи:

• обеспечение ликвидности предприятия;
• согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;
• прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);
• использование на практике финансово-экономических показателей.

Для устранения недостатков  эффективности предметной области  принята следующая схема организации  функций контроллинга на предприятии - на начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга в состав контроллинговой службы включены 2-3  сотрудника, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

Методика реализации метода включает следующие этапы:

1. Первым этапом работ по ФК является разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов. Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета.   Для того чтобы создать методику учета затрат и определения финансовых результатов, проводится предварительное обследование предприятия. [7]

2. В основе второго этапа лежит формирование регламента учетного документооборота. Существуют проблемы предприятия, связанные с неправильно организованным документооборотом. Результатом этого является низкое качество управленческих решений и общая разбалансированность предприятия как социально-технологической системы.               

3. Третий этап — составление бюджета доходов и расходов (БДР). Учетные мероприятия направлены на обслуживание процесса принятия управленческих решений.

4. Четвертый этап — составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств создается на основе бюджета  доходов и расходов. БДДС позволяет  управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления  свободных денежных средств, освобождает  руководителя от работы с плановыми финансовыми документами.

5. Пятый этап относится к разработке методики ценообразования на продукцию структурных подразделений предприятия. Разработка данной методики заключается в определении (на основе методики учета затрат и БДР) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы. В рамках разработки этой методики иногда осуществляется построение новой схемы расчета себестоимости.

6. Шестой этап составляет разработка плана счетов и типовых хозяйственных операций центрального офиса и филиалов. [7]

В качестве входной информации используются различные финансовые документы (баланс, отчет о прибылях и убытках, расчеты показателей, коэффициентов  и т.д.). Результатом является отчет, предоставляемый руководству службой контроллинга.

Взаимодействие менеджера  и контроллера на этапах следующее: для обеспечения совместной работы менеджера и контроллера их функции разделены. Менеджер занимается сбором необходимой информации для анализа. Контроллер проводит необходимые расчеты и анализ развития предприятия, анализ работы подразделений предприятия. Итогом совместной деятельности менеджера и контроллера является отчет для руководства предприятия, в котором прописываются рекомендации по развитию предприятия.

В рамках примера сформированы следующие заключения и даны рекомендации с позиции контроллинга:

• Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основное назначение которой — предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. Так как функционирование предприятия ООО «РжевСтрой» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии желательно и целесообразно.
• Финансовое состояние ООО «РжевСтрой» в 2009-2010 гг. являлось удовлетворительным, т.е. финансово-устойчивым. Но вместе с тем данный анализ позволил выявить центральную проблему текущего финансово-экономического состояния данной организации: в данном случае это явный дефицит новых капиталовложений. В данном случае, организации нужно придерживаться финансовой стратегии минимизации затрат на производство и сбыт продукции. За прошедший год выявилась неэффективность использования предприятием своих оборотных активов и произошло снижение совокупных активов. Это свидетельствует о нерентабельном использовании оборотных  и внеоборотных активов. Снижение рентабельности собственного капитала можно оценить как отрицательную тенденцию. Чистая прибыль организации - это динамичный показатель. Но в данной организации в отчётном году он снизился, по сравнению с предыдущим годом. Со стороны финансовой устойчивости организации эту ситуацию никак нельзя рассматривать как благоприятную. Со снижением значения собственного капитала сокращается и период его окупаемости на 1 год. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Список использованной литературы.

 

1.Бородулин А.Н., Контроллинг: учеб. пособие / Бородулин А.Н., Коновалова А.С. ; Тверской гос. техн. ун-т - Тверь: ТГТУ, 2009. - 175 с.

 

2. Контроллинг как  инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г.; под ред. Н.Г. Данилочкиной - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 279 с.

 

3. Зайцев Л.Г., Стратегический менеджмент: учебник / Зайцев Л.Г., Соколова М.И. - М.: Магистр, 2008. - 525 с.

 

4. Гольдштейн Г.Я., Стратегический инновационный менеджмент: учеб. пособие / Таганрог. гос. радиотехн. ун-т - Таганрог: Таганрогский гос. радиотехн. ун-т, 2004. - Внешний сервер.

 

5. Парахина В.Н., Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент орг." / Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. - М.: КноРус, 2011. - 496 с.

 

6. Теплякова Т.Ю., Контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. – Ульяновск :  УлГТУ, 2010. − 143 с.

 

7. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А., Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.