Финансовая политика предприятия

Большую роль при формировании финансовой политики организации играет выбор амортизационной политики. Организация может применить  метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств, что повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а следовательно, на уровень внереализационных расходов.

Кроме того, сумма амортизации  влияет и на налогооблагаемую прибыль  организации.

Проблемами, решение которых  обусловливает необходимость выработки  дивидендной политики, являются:

• с одной стороны, выплата дивидендов должна обеспечить защиту интересов собственника и создать предпосылки для роста курсовой цены акций, и в этом смысле их максимизация является положительной тенденцией;
• с другой стороны, максимизация выплаты дивидендов сокращает долю прибыли, реинвестируемой в развитие производства.

При формировании дивидендной  политики необходимо учитывать, что  классическая формула: «курс акций  прямо пропорционален дивиденду  и обратно пропорционален процентной ставке по альтернативным вложениям» применима далеко не во всех случаях. Инвесторы могут высоко оценить  стоимость акций организации  даже и без выплаты дивидендов, если они хорошо информированы о  его программах развития, причинах невыплаты или сокращения выплаты  дивидендов и направлениях реинвестирования прибыли.

Принятие решения о  выплате дивидендов и их размерах в значительной мере определяется стадией  жизненного цикла организации. Например, если руководство организации предполагает осуществить серьезную программу  реконструкции и для ее реализации намечает осуществить дополнительную эмиссию акций, то такой эмиссии  должен предшествовать достаточно долгий период устойчиво высоких выплат дивидендов, что приведет к существенному  повышению курса акций. В таблице  даны характеристики существующих методик  дивидендных выплат.

Название методики Основной принцип Преимущества  методики Недостатки методики Примечания 1. Методика постоянного  процентного распределения прибыли Соблюдение постоянства  показателя «дивидендного выхода» Простота Снижение суммы дивиденда  на акцию (при уменьшении чистой прибыли) приводит к падению курса акций Методика довольно часто  используется в практике, несмотря на предостережения теоретиков 2. Методика фиксированных  дивидендных выплат Соблюдение постоянства  суммы дивиденда на акцию в  течение длительного периода  вне зависимости от динамики курса  акций. Регулярность дивидендных выплат Простота Сглаживание колебаний курсовой стоимости акций Если прибыль сильно снижается, выплата фиксированных дивидендов подрывает ликвидность организации   3. Методика выплаты гарантированного  минимума и «Экстра»-дивидендов Соблюдение постоянства регулярных выплат фиксированных сумм дивиденда В зависимости от успешности работы организации – выплата чрезвычайного дивиденда («Экстра») как премии в дополнение к фиксированной сумме дивиденда Сглаживание колебаний курсовой стоимости акций «Экстра»-дивиденд при слишком частой выплате становится ожидаемым и перестает играть должную роль в поддержании курса акций «Экстра»-дивиденды не должны выплачиваться слишком часто 4. Методика выплаты дивидендов  акциями Вместо денежного дивиденда  акционеры получают дополнительные акции Облегчается решение ликвидных проблем при неустойчивом финансовом положении Вся нераспределенная прибыль поступает на развитие Появляется большая свобода маневра структурой источников средств Появляется возможность дополнительного стимулирования высших управленцев, наделяемых акциями Ряд инвесторов может предпочесть  деньги и начнет продавать акции Расчет на то, что большинство  акционеров устроит получение акций, если эти акции достаточно ликвидны, чтобы в любой момент превратиться в наличность

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Организация  системы  финансового планирования  деятельности  предприятия

 

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы  планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые  необходимо учитывать при его  осуществлении.

Ведущим принципом рыночного  планирования в условиях производственной демократии является участие максимального  числа сотрудников в работе над  планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная  соответствующим характером хозяйственной  деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как  единичный акт, а как постоянно  обновляющийся процесс составления  планов, постановки целей, выработки  стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации  в соответствии с изменившимися  условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации  и  интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс  планирования приобретает необходимые  целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что  планы должны предусматривать такой  путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана  не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием  планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения  до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность  потерь, вызываемых непредвиденными  обстоятельствами, но может потребовать  немалых дополнительных затрат, которые  всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического  единства планов, оптимальности и  другие.

 В зависимости от  степени централизации предприятия  существует три варианта организации  процесса составления планов.  В условиях высокой централизации  плановый орган предприятия единолично  принимает большинство решений,  касающихся планирования деятельности  не только организации в целом,  но и отдельных подразделений.  Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы  и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три  подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности  предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление  дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

Более состоятельные предприятия  могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они  располагают. В данном случае при  составлении планов предполагается, что  в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой  подход к планированию получил название – адаптационный.

Предприятие со значительными  ресурсами может использовать оптимизационный  подход к планированию – планы  составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для  выгодного нового вложения средства всегда есть [12, c. 291].

Под экономическим управлением  следует понимать текущее внутрифирменное  планирование и контроль над итогами  хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное  планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам  хозяйственной деятельности, может  организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих  систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических  методов и инструментов. Входом для  этого процесса служит информация о  внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого  процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы  системы планирования:

- субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты,  осуществляющие данный процесс,  оснащенные соответствующими вспомогательными  средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

- процессы и операции  обработки информации, предполагающие  использование соответствующих  методов планирования, аналитической  и прогнозной информации  о  развитии внешней  и внутренней  среды предприятия;

- результаты данного процесса, представленные в виде планов  в качестве выходной информации [6, с. 159].

Система планирования предприятия  – целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов. Стандартная система планов предприятия представлена в приложении 2 [7, с. 230].

В результате обобщения опыта  плановой работы российских предприятий  в современных условиях реализуется  определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования  функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование [10, c. 297].

Третья группа планов системы  наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система  планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую  структуру, обусловленную предметом  планирования.

 Согласно системному  подходу система планов предприятия  должна отвечать определенным  требованиям: целенаправленность, целостность,  полнота, а так же соответствующая  структура построения планов, интегрированная  в единую систему. Кроме того, система планирования должна  быть наделена степенью гибкости  и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, основывающаяся  на системном подходе, представлена  в приложении 3 [9, с. 19].

Представляет интерес  для рассмотрения система разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования [7, с. 102]. Схема разработки планового решения приведена в приложении 4 [7, с. 102].

Важнейшие требования, предъявляемые  к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

1. Целенаправленность. Цели  верхнего уровня предприятия  являются исходным пунктом всего  процесса планирования и, по  сути, определяют его конечный  результат. Формирование  отдельных  разделов общего  плана или  частных планов должно вытекать  из целей верхнего уровня предприятия  (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

2. Целостность и полнота.  При помощи системы планирования  руководство получает информацию  о будущих событиях, которая отражает  экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае  позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

3. Структуризация планов  по содержанию, масштабам и временным  параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно  ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации  в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в  рамках организационной структуры. Организационная структура и  система планирования, то есть организационная  и плановая пирамиды, при наложении  одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой  к проблемам согласовываться  одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым  объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.