Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Января 2012 в 16:21, курсовая работа
Финансовые методы повышения прибыльности предприятия, особенности их применения и преиущества. Приемы управления дебиторской задолженностью.
Введение
Глава I. Понятие и экономическая сущность прибыли. Прибыльность, расчет
основных показателей
Глава II. Факторы, влияющие на прибыль. Способы увеличения прибыльности
Глава III. Финансовые методы повышения прибыльности
Заключение
Литература
Управление производственным
рычагом заключается в
В составе затрат на производство продукции достаточно сложно выделить элементы, которые могут переводиться из разряда постоянных в переменные или наоборот. Пример затрат, которые организация может устанавливать как переменные или постоянные, - заработная плата.
Например, в период
кризиса при
Для предприятий
с высоким уровнем
Рассмотрим данное положение на примере данных таблицы 1. Производственный рычаг для предприятия по данным за последний отчетный период составляет 3,5.
(1 300 000 – 600 000)/200 000 = 3,5
Таблица 1.
Данные за последний отчетный период | Данные при прогнозном падении продаж на 20% | Данные при начислении з/п АУП в размере 15% дохода от продаж | |
1. Доход от продаж, леев | 1 300 000 | 1 040 000 | 1 040 000 |
2. Переменные затраты и расходы, леев | 600 000 | 480 000 | 480 000 |
3. Маржинальный доход, леев (стр1–стр2) | 700 000 | 560 000 | 560 000 |
4. Постоянные затраты и расходы, леев | 500 000 | 500 000 | 460 000 |
4.1 В том числе з/п АУП | 200 000 | 200 000 | 156 000 |
5. Прибыль, леев (стр3 – стр4) | 200 000 | 60 000 | 100 000 |
При падении дохода от продаж на 20% (1 300 000 × 20% = 260 000), прибыль уменьшается на 70% (60 000 × 200 000/100 = 70%). В подобной ситуации необходимы оперативные меры по "замедлению" падения прибыли - по снижению действия производственного рычага.
Снижение производственного рычага - это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат выделяется элемент, который возможно сделать переменным - это заработная плата административно - управленческого персонала. В последнем отчетном периоде на предприятии заработная плата АУП начислялась по повременному принципу - на основании окладов. Перевод затрат на оплату труда в разряд переменных предполагает установление зависимости зарплаты от объемов реализации как процента от объемов продаж.
По факту, заработная плата АУП составила 15% выручки от реализации продукции – (200 000/1 300 000). Установим на будущее аналогичной соотношение - величина заработной платы как 15% от продаж.
При переводе заработной платы в разряд переменных падение прибыли замедлилось. Пример несколько утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по "замедлению падения" прибыли будет менее заметным. Также следует учесть, что при низкой доле заработной платы в составе затрат манипуляции с ее величиной не приведут к ощутимому росту прибыли, но могут создать напряженную обстановку в коллективе. Стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты на основании окладов, но не процентом от продаж будет более целесообразным с точки зрения максимизации прибыли.
Изменение принципов начисления зарплаты - не единственный способ изменения "распределения сил" между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне - знаменитый аутсорсинг - это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос об организации производства отдельных комплектующих силами самого предприятия, отказа от их приобретения на стороне.
Аутсорсинг дает
предприятию следующие
На стратегическом уровне аутсорсинг позволяет:
· сфокусировать внимание на основном бизнесе;
· уменьшить необходимость инвестиций в неосновные фонды;
· гибко реагировать на изменения на рынке (кризисы, дефолты) и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения) и др.
Тактические преимущества аутсорсинга:
· отсутствие необходимости в расширении штата компании;
· сокращение накладных расходов, связанных с обучением сотрудников, информационной поддержкой и др.;
· гарантия профессиональной ответственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией.
Анализ взаимосвязи “затраты – объем - прибыль” в условиях производства нескольких видов продукции.
В случае производства разнородной продукции точка безубыточности определяется, как правило, только в денежном выражении в целом для всего объема продаж. Критический объем продаж в разрезе отдельных видов продукции можно рассчитать приблизительно, например путем деления суммы постоянных затрат и расходов, приходящихся на определенный вид продукции, на норму маржинального дохода по этому виду продукции. Проблема заключается в выборе базы распределения постоянных затрат и расходов по видам продукции. Такой базой могут служить следующие показатели: основная заработная плата производственных рабочих, прямые материальные затраты, доля продаж отдельных видов продукции в общем объеме продаж, количество отработанных машино-часов.
Операционный анализ является одним из инструментов для разработки ассортиментной политики.
Ассортиментная политика.
Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос об изменении ассортимента выпускаемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.
Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)
Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.
Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.
Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы — с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.
В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.
Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.
DПр = DД — DР (1),
где DПр — изменение прибыли, DД — изменение дохода, DР — изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.
Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям — min и max.
Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.
При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).
При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).
Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые используются в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.
Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. Суть данного метода была рассмотрена во II главе данной работы. C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.
Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.
Рассмотрим варианты усовершенствования (оптимизации) производственной программы.
Чтобы провести оценку направлений совершенствования деятельности, финансовому менеджеру необходимо собрать данные о работе предприятия, приведенные в таблицах 2, 3.
Таблица 2.
Прямые затраты на оплату труда Отчисления на соц. и мед. страхование Косвенные производственные затраты В том числе: переменные постоянные |
884 335
438 500 127 165 925 000 225 000 700 000 |
В том числе: переменные постоянные b) Общие и административные В том числе: переменные постоянные |
350 000
200 000 150 000 350 000 100 000 250 000 |
Таблица 3.
Показатели | Туфли | Ботинки | Сапоги | Всего |
1. Объем реализации, пар | 3000 | 2500 | 2500 | |
2. Цена 1 пары, леев | 300,0 | 350,0 | 600,0 | |
3. Объем продаж, леев (стр.1 × стр.2) | 900 000 | 875 000 | 1 500 000 | 3 275 000 |
4. Переменные затраты и расходы на 1 пару, леев | 150,0 | 230,0 | 380,0 | |
5. Маржинальный доход на 1 пару, леев (стр.2 - стр.4) | 150,0 | 120,0 | 220,0 | |
6. Совокупный маржиналь-ный доход, леев (стр.5×стр.1) | 450 000 | 300 000 | 550 000 | 1 300 000 |
7. Постоянные затраты и расходы, леев | 1 100 000 | |||
8. Прибыль, леев (стр.6 - стр.7) | 200 000 |
Информация о работе Финансовые методы повышения прибыльности предприятия